Пути совершенствования стратегического планирования развития предприятия на примере ООО Трансремком (1206043), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Для факторов макроокружения модель «STEP-». Цель анализа не просто составлении пе­речня внешней среды, и в схемы для изменений или развития факторов среды; концентрации на тенденциях, имеют наи­большее для организации; происходящих перемен разработке стратегий . STEP-анализ облегчить оценку факторов внешней на стратегию, привлекает внимание динамической природе среды и необходи­мость периодического планов.

К непосредственного окружения ту часть внешней среды, которой организация непосредственное взаимодействие. покупатели, поставщики, .

Поставщики материалов комплектующих изделий, они обладают конкурентной силой, поставить организа­цию очень высокую от себя. при выборе важно глубоко всесторонне изучить деятельность и , с тем суметь построить отношения с , которые обеспечивали организации максимум во взаимо­действии поставщиками [20].

Факторы, часто используют оценки тенденций или ослабления позиции организации, в таблице 2.

2 – Признаки силы слабости в позиции
организации

Для оценки позиции организации бал­льные оценки различным показателям. этом производит­ся оценок показателей организации и соперников.

Руководство должно выяснить, ли фирма силами, чтобы внешними возможностями, существуют ли нее слабые , которые могут проблемы, связанные внешними опасностями. процесс называется обследованием. Оно собой методическую функциональных зон , предназначенную для ее стратегически и слабых . В обследование такие функции, маркетинг, бухгалтерский , операции (производство), ресурсы, культура образ корпорации. обследовании функции необходимо обратить на семь анализа:

• конкурентоспособность желаемая доля в процентах его общей , являющаяся существенной для компании;

• и качество изделий, которые контролируются и высшим руководством;

• демографическая статистика, за изменениями рынках и интересах потребителей;

• исследования и новых товаров услуг;

• предпродажное послепродажное обслуживание , являющееся одним слабых мест предпринимательстве;

• эффективный , реклама и товара (агрессивная, группа сбытовиков оказаться самым состоянием фирмы; направленная реклама продвижение товара хорошим дополнением ассортименту изделий) ;

• (ничто, даже лучшее, не стоящим, если результате отсутствует ) , анализ финансового может принести фирме;

• выявить имеющиеся потенциальные слабости организации сравнению с конкурентами [39].

Весьма для длительного фирмы является анализ управления . Истоки большинства в организации в человеческих . Здесь необходимо : тип сотрудников, и подготовка , систему вознаграждений, руководящих должностей, и повышение сотрудников, потери специалистов и причины, качество и работу . Культура фирмы ( или климат организации) используется привлечения работников типов и стимулирования определенных поведения. Имидж создается с сотрудников, клиентов общественного мнения. и образ подкрепляются или под действием компании.

Матрица . Ансоффа использует 4 стратегии для и (или) сбыта товара: на рынок; рынка; развитие ; диверсификация (рисунок 3) [8].

Рисунок 3 – И. Ансоффа [8]

расширения присутствия освоенных рынках быть весьма , когда организация технологические или преимущества, которые увеличивать рыночную за счёт . Такие стратегии являются высокозатратными, как помимо в технологию производство сопровождаются относительно низких, сравнению с , цен.

Стратегия товара предполагает , производство и новых продуктов освоенных рынках. такой стратегии, всего, предполагает развитой научно- и конструкторской и персонала, на поиск освоение новых . Применение данной может закончиться , если конкурент легко скопировать , сэкономив на , производстве и .

Стратегия развития рынков предполагает рынков для освоенных продуктов. стратегия подразумевает инвестиции в рынки; она, правило, носит агрес­сивный характер предполагает высокий конкурентной борьбы.

диверсификации заключается поставках новых на новые . Этот термин ассоциируется с в область, связанную с деятельностью организации. стратегию, требующую своей реализации инвестиций, могут обычно только организации. При реализации возникают трудности достижения управления.

Для стратегической позиции часто используется Бостонской консалтинговой , которая характеризует действие организации координатах: темпы (прогноз прироста ёмкости / существующая ёмкость), доля (доля нашей / доля лидера). такой оценки с выделением бизнес-направлений, действуют на сегментах рынка своим однородным рядом. Критерий выбора в БКГ основывается потоке денежной , который, по , является показателем планирования [32].

В матрицы положены допущения: чем скорость роста, больше возможности ; чем больше рынка, тем позиции организации конкурентной борьбе.

предполагает наличие сценариев, которые наименование «звезда», « корова», «вопросительные » и «собаки». основные сценарии продукта, которые матрицей.

«Звезда» — , который имеет долю в рынке. Компания продукцией такого обычно затрачива­ет средства для своего продукта, благодаря росту труда затраты с те­чением уменьшаются.

«Денежная » — продукт, имеющий долю в рынке. Потребность расходах на меньше. Такой явля­ется поставщиком для инвестирования новый продукт.

« знаки» существуют расту­щем рынке, они страдают незначительности своей в нем. увеличения доли вложение больших . Однако в отсутствия перспективы может быть снят с .

«Собаки» имеют долю на или сокращаю­щемся , требуют непропорционально объемов средств «пожирают» ресурсы . Чаше всего ищут возможность от предприятий группы.

Ожидаемые потоки в от стратегического действий носят характер (таблица 3).

3 – Денежные потоки [40]

С помощью анализа можно , подходит ли продуктов и с точки наличия у не­обходимых средств управления оборотным . На матрице изображаются в кружков, размер пропорционален доходу про­даж, создаваемому видом хозяйственной или же предполагаемого дохода продаж (в перспектив­ных стратегических ).

Матрица Томпсона Стрикленда (рисунок 4) рассмотреть организацию, ее конкурентные сопоставлены с , характеризующими различные рынков в от темпов . В результате сопоставления образуются стратегические ситуации, каждую из может попасть . Может быть вопрос и целесообразности диверсификации.

Рисунок 4 – Матрица и Стрикленда

центре внимания GE / McKinsеy будущая прибыль будущая отдача вложений, которые быть получены . Модель GE / дает определенную всего бизнеса как кандидата получение инвестиций критерию будущей , заданной стратегической .

Матрица GE / имеет размерность 3 3. По осям и Х интегральные оценки рынка и преимущества на (рисунок 5) [39].

Рисунок 5 – GE / McKinsеy

виды бизнеса на матрице виде кружков. кружок соответствует объему продаж рынке, а бизнеса в объеме продаж сегментом в кружке. Стратегические бизнеса улучшаются мере перемещения матрице справа и снизу .

Пересечение линий, различные уровни этих двух , образует решетку, делится на зоны: зону, которую организация инвестировать; зону, которой организация поддерживать инвестиции прежнем уровне, зону, в надо получить возможную прибыль, чего ее покинуть.

Первоначально построения модели / McKinsеy использовались 40 по любому бизнеса. Позже число сократилось, к 1980 году переменных осталось 15 ( 4) [39].

Таблица 4 – Характеристика сильных сторон
и привлекательности , используемых в GE / McKinsеy

Применение GE / McKinsеy определить позиции и выработать стратегии развития [40].

Характеристики

Список файлов ВКР