Пути совершенствования стратегического планирования развития предприятия на примере ООО Трансремком (1206043), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

По сравнению 2014 годом число рынка (ремонтных ) увеличилось. На ремонта запасных присутствует 90 ВКМ собственников. На текущего ремонта сервис 70 ремонтных , не входящих состав холдинга «». Основными конкурентами АО «ВРК-2» АО «ВРК-3», в структуру «РЖД». Их доля на составляет порядка 40 %.

проанализируем конкурентов «Трансремком».

В 2010 , когда принималось о выделении структуре ОАО «» трех ВРК, их будущего делались определенные прогнозы. Тогда , что конкуренция основными игроками носить преимущественно характер, а вагоноремонтного рынка 2015 году увеличится на 3% по с 2011-м. это без новых ремонтных и вагоноколесных (ВКМ), построенных этот период.

факту в время на ремонта вагонов 74 хозяйствующих субъекта, на 11 больше, в 2010-м. действует 198 ремонтных , а к 2018-, как прогнозируется, число возрастет 205.

Всех участников рынка можно на четыре категории: вагоноремонтные - ДЗО ОАО «», вагоноремонтные и депо холдинга, заводы - дочерние ОАО «РЖД» частные предприятия.

«Трансремком» относится группе частных , поэтому в его конкурентов также частные предприятия.

Прямые ООО «Трансремком» - вагоноремонтные компании: «Спецэнергомонтаж», ООО «», ЗАО «Энергоремонт».

доли основных данного рынка Хабаровском крае 2016 году показаны рисунке 11.

Рисунок 11 - доли основных (частные предприятия) рынке вагоноремонтных в Хабаровском

в 2016 году

рынка прямых ООО «Трансремком» по данным оценок. Экспертами специалисты Экспертно- центра при транспорта Хабаровского , а именно данного центра, .директора центра дорожно-ремонтным и зам. по общестроительным .

Данные специалисты доли рынка на основании в Экспертно- центре данных объеме реализованных участниками данного вагоноремонтных услуг.

конкурентов ООО «» представим в таблицы. В 16 представлены основные названных конкурентов.

16 - Характеристика конкурентов «Трансремком» *

* - таблица составлена данным анализа , проведенного генеральным и главным ООО «Трансремком».

значения оценок:

5 - ;

4 - хорошо;

3 - удовлетворительно;

2 – .

Как показало , среди частных на рынке услуг ООО «» является лидером, самую большую рынка в (41%). Самым серьезным ООО «Трансремком» ЗАО «Энергоремонт», доля составляет 37%. следуют ООО «», занимая долю 17% ООО «Спецвагоноремонт» - доля равна 5%.

Из таблицы 2.9 , что предприятия различные позиции рынке. Видно, конкурентом, превосходящим «Трансремком» практически всем показателям , является ЗАО «». ООО «Спецэнергомонтаж» занимает хорошую на рынке, по сумме конкурентоспособности практически к рассматриваемому .

Преимуществом основного - ЗАО «Энергоремонт» то, что предлагает услуги более низким , иногда более условия предоставления - гибкая система , сотрудничество с . Недостатком его является недостаточное к маркетингу своей деятельности – продвижение услуг реализацию других функций.

Для оценки стратегической позиции ООО «Трансремком» воспользуемся матрицей Бостонской консалтинговой группы, которая характеризует каждое действие организации в координатах: темпы роста (прогноз прироста ёмкости рынка / существующая ёмкость), доля рынка (доля нашей организации / доля лидера). Проведение такой оценки связано с выделением стратегических бизнес-направлений, которые действуют на определённых сегментах рынка со своим однородным продуктовым рядом. Критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывается на потоке денежной наличности, который, по сути, является показателем краткосрочного планирования.

Проведем оценку ассортимента предлагаемых ООО «Трансремком» услуг через исследование фактического состояния портфеля организации (СХП).

Для построения матрицы Бостонской консалтинг групп необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка стратегических бизнес-единиц:

(1),

а также, для представления доли стратегических бизнес-единиц на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка стратегических бизнес-единиц:

(2)

Данные о продажах и результаты вычислений представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Данные о продажах и расчеты для построения матрицы Бостонской консалтинг групп для услуг, реализуемых ООО «Трансремком» *

*В таблице приняты следующие условные обозначения стратегических бизнес-единиц ООО «Трансремком»:

1- правка кузовов полувагонов; 5- промывочно-пропарочные работы;

2- техническое диагностирование вагонов и основных узлов; 6- разделка исключенных из эксплуатации вагонов в металлолом;

3- предоставление тракционных путей под отстой грузовых вагонов; 7- участковый и капитальный ремонт колесных пар в т.ч. со сменой элементов, нового формирования колесных пар грузовых вагонов;

4- покрасочные работы и нанесение логотипов любой сложности; 8- ответственное хранение и сортировка запасных частей; 9- текущий ремонт (подготовки вагонов под погрузку); 10- плановый ремонт: деповский и капитальный, в том числе с продлением срока службы.

Полученные данные дали нам возможность сформировать матрицу Бостонской консалтинг групп для каждой стратегической бизнес-единицы компании (рисунок 12).

На основании анализа положения стратегических бизнес-единиц ООО «Трансремком» в рамках матрицы Бостонской консалтинг групп, можно заключить, что:

Стратегические бизнес-единицы 1, 4, 5, 6 – не обладают отличными конкурентными позициями, однако находятся на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют привлечения серьезных финансовых вложений. Для них целесообразна стратегия роста и расширения доли рынка. Наиболее привлекательной является стратегическая бизнес-единица 4, т.к. он работает на большом рынке с высокими темпами роста и имеет хорошие конкурентные преимущества.

Рисунок 12 – Позиционирование стратегических бизнес-единиц реализуемых ООО «Трансремком» на матрице Бостонской консалтинг групп

Стратегическая бизнес-единица 7 – перспективное направление бизнеса из ассортимента компании, оно занимают лидирующую позицию в развивающейся отрасли (потенциальная доля рынка самая большая – 5 500 тыс. ед. в год). Данная стратегическая бизнес-единица вносит значительные прибыли, но однако требует инвестиций для продолжающегося роста.

Для стратегической бизнес-единицы 8 подойдет стратегия сохранения доли рынка и роста доли рынка. Здесь нет серьезной необходимости дополнительного финансировании.

Стратегические бизнес-единицы 9 и 10 – занимают лидирующее положение на насыщенных, подверженных стагнации рынках. За счет большой доли рынка они, также как и стратегическая бизнес-единица 8, дают возможность компании экономить на издержках и привносят значительную прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них рекомендована стратегия сохранения доли рынка.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «ТРАНСПОРТНАЯ РЕМОНТНАЯ КОМПАНИЯ»

3.1. Обоснование выбора стратегической альтернативы развития деятельности ООО «Транспортная ремонтная компания»

В целях обоснования выбора стратегической альтернативы развития деятельности ООО «Транспортная ремонтная компания» воспользуемся методом Матрица И. Ансоффа для определения наиболее перспективных направления бизнеса ООО «Трансремком».

Характеристики

Список файлов ВКР