Чжан Пэйюй (1203718), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Первый вариант - тендеры.

Условиями тендеров являются только цены на маршруты, а не себестоимость транспорта на единицу товара в целом по предприятию. Причем часто грузовладелец выставляет на аукцион лот под названием «перевозка по маршруту…» и ему нужна фиксированная цена на год. При этом ни количества перевозок в год по этому маршруту, ни других условий просто нет. Т.е. продается аукцион маршрутов по принципу - кто меньше даст. Как правило, работая с экспедитором, грузовладелец боится попасть в зависимость от него, а потому держит около себя несколько экспедиторов-перевозчиков.

Обычно грузовладелец использует экспедитора исключительно как наемного подрядчика, а не как стратегического партнера. Это не дает возможности экспедитору планировать работу, организовывать взаимодействие, повышать свою стабильность и надежность и, если не снижать, то хотя бы удерживать цены для своего клиента на одном уровне длительное время.

Второй вариант - исключить экспедитора.

Здесь создается собственный экспедиционный отдел на базе имеющихся перевозчиков и тем самым сокращаются финансовые затраты за счет ликвидации в цепи расчетов «лишнего звена» - своего экспедитора. Менеджер, отвечающий за перевозки, любым путем пытается выполнить свое задание. Поэтому, часто недооценивая опасность игнорирования ответственности, в поиске низких цен он бегает от одного экспедитора или перевозчика к другому.

В результате такой клиент только раздражает и ломает все созданные экспедитором транспортные схемы и взаимоотношения с другими своими клиентами, партнерами и подрядчиками. В конце концов, он приходит к выводу о необходимости самому заняться экспедированием. В одном случае он в течение некоторого времени переписывает данные всех приезжающих к нему перевозчиков, знакомится с ними и начинает работать напрямую. В другом случае, он перекупает себе менеджеров от своих экспедиторов с готовыми базами данных и с различными льготными условиями.

Таким образом, достигается некоторая экономия на экспедиторах, но все остальные участники перевозок те же самые. Поэтому опасность и проблемы с появлением новых перевозчиков и доходов от экспедиции для других клиентов она только возрастают. Но главная задача - сокращение затрат на транспорт снова выполнена. Отдел логистики уже превратился в отдел экспедирования, который будет находиться в фаворе до первых случаев проверок. Под него уже создается бухгалтерия, разрабатываются программы. Отдел уже рапортует по своим доходам, менеджер-логист уже не логист, а руководитель экспедиторского отдела.

Превращаясь в молодого экспедитора, транспортный или логистический отдел клиента, попадает в ловушки, которые уже неоднократно прошли действующие экспедиторы. Конечным результатом становится то, что он превращается в обычную экспедицию со всеми ее проблемами и отвлекает силы основного предприятия на развитие собственного бизнеса. А проблемы все те же: неподача машин, срыв сроков, потери при доставке. А через год-два, после случаев серьезных убытков или попаданий под проверки у грузовладельца снова возникает вопрос о поиске логиста.

Третий вариант - создать собственное транспортное предприятие.

Грузовладельцем вкладываются достаточно серьезные средства в приобретение подвижного состава, нанимаются водители, руководители, бухгалтеры, юристы. А отдел логистики или к тому времени уже транспортный отдел уверенно рапортует, что в связи с созданием собственной транспортной компании отдел теперь экономит на каждом рейсе около 1000 рублей, что в месяц в среднем составляет около 30000 руб. С точки зрения затрат грузовладельца именно на перевозку, собственный транспорт дает результат в течение первого года, однако потом все проблемы перевозчиков, о которых грузовладельцу ранее не было известно, становятся уже его проблемами.

В результате такие транспортные цеха закрываются через 1,5-2 года, но за это время вместо ожидаемой экономии они успевают принести определенный ущерб грузовладельцу и полностью загрузить его проблемами, совершенно не свойственными его основному бизнесу. Опыт показывает, что инвестиции в приобретение собственного транспорта и получаемой при этом экономии, часто менее эффективно, чем простое вложение этих же сумм в предоставление кредитов. При предоставлении кредитов удается еще избежать и всех проблем связанных с транспортным бизнесом, о которых, как говорилось выше, грузовладелец и его менеджер не имеют представления.

Транспортная проблема в логистической цепи кажется наиболее простой, и, учитывая, что основная масса логистов является выходцами из транспортно-экспедиционных компаний, все, как правило, начинают с нее. Любой директор или владелец компании, тем более, в области, где его компетентность недостаточна, склонен доверять своим сотрудникам. Но, полагаясь на мнение менеджера-логиста, и давая «добро» начать с транспортных издержек он ждет прозрачности и эффективности результата не в отдельном блоке, а во всем процессе.

В результате появляется неудовлетворенность своим сотрудником и последующее его увольнение. Решение вопроса стоимости транспортных услуг очень важно. Но для предприятия оно вторично, т.к. у большинства грузовладельцев не отлажена вся логистическая цепь и ее основная часть от закупки, создания запасов и заканчивая системой реализации. Решение основной задачи позволит четко сформулировать задачи для транспорта. Начиная решать проблему издержек на транспорте, отделы логистики, добиваются временного эффекта. Они не получают результата, которого ждут от них владельцы или директоры предприятий. Поэтому, в конечном счете, среди них часто наблюдается недовольство, как своими логистами, так и логистикой вообще как таковой.

При внедрении логистики и построении логистических цепочек на предприятии наиболее целесообразным является подбор определенных критериев к экспедитору. Логистический отдел не должен тратить время на создание внутренней экспедиции или своей транспортной компании. Он должен определить надежного стратегического партнера, сбросить решение транспортных вопросов с себя и заняться основными задачами.

Партнерство и стратегия экспедитора и грузовладельца подразумевают прозрачность отношений. При выборе экспедитора необходимо узнать о его реальном доходе с перевозки, действительном собственном имуществе, страховке, оборотах, о его балансовом состоянии, посмотреть его офис, попросить рекомендации и проверить все это через свою службу безопасности. Вполне естественно также рассказать ему о своих планах и спросить его рекомендации по своей стратегии развития, поставить ему стратегические задачи по направлениям, затратам на единицу продукции и по другим услугам, которые грузовладелец хочет получить от подрядчика.

В результате партнерства экспедитор или перевозчик должны развиваться вместе и иметь гарантии, что, разработав планы своей деятельности под ваши цели и задачи, не будут отстранены от их реализации. Грузовладелец борется за снижение ставки перевозчика, но при этом может нести громадные потери на складском хранении по всей дистрибьюторской сети. Тем не менее, он не допускает перевозчика к обсуждению полной схемы доставки и распределения товаров. Проблемы этого состояния – отсутствие взаимного доверия и отсутствие взаимного понимания чужих проблем.

Существует комплекс проблем у грузовладельца и экспедитора, препятствующих формированию стратегических партнерских отношений.

Отсутствие взаимного доверия между грузовладельцами и экспедиторами, причинами которого являются:

Со стороны логистики:

• зависимость и беспомощность перед экспедитором (перевозчиком);

• утечка коммерческой информации через экспедитора (перевозчика);

• неспособность экспедитора (перевозчика) компенсировать убытки, полученные в результате перевозки.

Со стороны экспедитора:

• потеря заказов, по которым создана закольцованная система работы с подрядчиками и другими клиентами;

• беспорядочность заказов от грузовладельца и задержки выплат;

• реальное отсутствие возможности выполнить заказ на оговоренных ранее условиях по причине: ценовых изменений на рынке, например резкое или сезонное увеличение транспортных ставок, повышение цен на топливо, перекупка транспорта другим клиентом и т.д., воздействия на процесс перевозки государственных органов (таможня, ГИБДД, отсутствие разрешений и т.д.), неправильно или с нарушениями оформленных транспортно-путевых документов на груз грузоотправителем, поломки или аварии с транспортом, форс-мажорных обстоятельств, происшедших по независящим от экспедитора причинам (забастовки, метеоусловия и т.д.);

• невозможность компенсации и убытки за утрату (порчу) груза, причем неадекватно высокие по сравнению с собственной прибылью экспедитора от перевозки;

• грузовладелец перекупит менеджера у экспедитора.

Анализ проблем взаимоотношений между грузовладельцем и экспедитором приводит к следующему выводу: необходимо преодолеть недоверие, точно определить, что нужно получить в конечном итоге и сесть за стол переговоров, понимая, что сегодня в бизнесе выигрывают отношения, построенные на долговременном, партнерском и стратегическом сотрудничестве двух равных участников процесса: «заказчика-грузовладельца» и «подрядчика-экспедитора».

2.2. Анализ взаимодействия участников цепей поставок на товарном рынке (на примере парфюмерии и косметики)

Товарный рынок потребительских товаров парфюмерии и косметики отличает большой ассортимент, сложный химический состав и зачастую особые условия обращения продукции (спиртосодержащие жидкости, взрывоопасные аэрозоли и тому подобные вещества). На протяжении нескольких лет российский рынок парфюмерии и косметики ежегодно увеличивается не менее чем на 10%, и такие темпы роста продержатся еще некоторое время. В отрасли происходит много изменений: расширение торговых сетей, стремительное уменьшение продаж через открытые рынки, введение лицензирования и ЕГАИС для осуществления оборота спиртосодержащей продукции, усиление борьбы государства с контрафактной продукцией, увеличение продаж через Интернет.

Объем российского парфюмерно-косметического рынка приближается к $10 млрд. Увеличение потребления происходит как в денежном, так и в натуральном выражении. Все большее число потребителей переходит в высокий ценовой сегмент. Качеству продукции и упаковки уделяют все большее внимание, как потребители, так и производители. Доля простейших недорогих средств на рынке падает. Все это можно видеть в таблице 1.

Таблица 1 – Структура российского рынка парфюмерно-косметической продукции, млн. долларов США

Источник: http://www.euromonitor.com/

Подавляющая часть товаров высшей ценовой категории (парфюмерия) импортируется. По данным Федеральной таможенной службы (ФТС) РФ, в 2015 г. рост импорта парфюмерно-косметических товаров по сравнению с 2014 г. увеличился на 58,6%. Для импортеров дорогого, премиального сегмента первоочередным приоритетом в логистике является гарантия поставок в срок, чтобы, например, товары, подготовленные к предпраздничным распродажам, вовремя прошли таможню и попали на склады. Для массового рынка скорость и предсказуемость процедур не менее важна, но не меньшее значение уделяется стоимости доставки.

Вслед за парфюмерией идут товары, стоящие меньше, но которыми пользуются в каждой семье. Второе по популярности место занимают средства для волос, в основном это шампуни, ополаскиватели и бальзамы. Большие объемы продаж привели к тому, что даже у транснациональных компаний практически вся продукция этой категории выпускается в России.

На российском рынке представлены все формы производителей: от транснациональных компаний до индивидуальных предпринимателей. Более восьмидесяти процентов рынка приходится на продукцию двух десятков компаний. Из международных компаний это всемирно известные Avon, Beiersdorf, Chanel, Colgate-Palmolive, Estee Lauder, Henkel-Schwarzkopf, Johnson&Johnson, L’Oreal, Mary Kay, Oriflame, Procter&Gamble, Unilever, Yves Rocher. Часть компаний ввозит всю продукцию из-за рубежа. В России на своих фабриках производится продукция Avon, Henkel, Procter&Gamble, Unilever. В ближайшем будущем будет запущено производство Oriflame. Похоже, что больше всего доля продукции, произведенной в России, выше у компании Unilever.

Из отечественных компаний выделяются «Калина» с оборотом свыше $200 млн. и «Фаберлик» с оборотом свыше $100 млн. Обе входят в первую сотню крупнейших компаний - производителей парфюмерии и косметики в мире. Также заметными и распространяющими товары на всей территории России производителями являются компании «Свобода» и «Невская Косметика». В отдельных субъектах Федерации сильны региональные компании.

Контрактное производство в России развивается все шире и шире, несмотря на значительное количество негативных случаев, приведших к прекращению сотрудничества без взаимного удовлетворения. В настоящее время активно пользуются контрактным производством косметической продукции L’Oreal и Procter&Gamble. Производство товаров под торговой маркой торговых сетей также набирает силу. Но производители здесь сталкиваются с проблемой: торговые сети настолько мощные, что способны диктовать свои условия, зачастую заставляя производителей поставлять продукцию на грани себестоимости. Для отечественных производителей в краткосрочной перспективе относительные преимущества получают как те, кто одновременно поставляет торговым сетям продукцию под частной торговой маркой сети и одновременно – под своей свою собственной маркой, обеспечивая доступ на полки и загрузку производственных мощностей.

Характеристики

Список файлов ВКР