Чжан Пэйюй (1203718), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

тщательный подбор партнеров.

наличие базы взаимного доверия.

наличие прозрачности в затратах и при выполнении работ.

Следующими важными факторами успеха являются:

четкое разграничение задач.

регулярные переговоры по вопросам согласования.

интегративное использование компьютеров.

однозначное оформление договора.

взаимное дополнение сфер деятельности.

создание стройной системы контроля операций (контроллинга).

повышение квалификации сотрудников.

Предложения услуг со стороны логистических предприятий не всегда соответствуют потребностям. В качестве недостатков практически реализуемых услуг и ошибок при выполнении этих услуг опрашиваемые предприятия называли:

отсутствие однозначно оформленного договора;

недостаточное дополнение сфер деятельности;

пробелы при создании системы контроллинга;

недостаточный уровень подготовки и квалификации сотрудников;

отсутствие поддержки при продвижении товара на рынке со стороны независимого агента.

При организации горизонтальной интеграции важнейшей проблемой является объединение систем электронной обработки. Эта проблема создает трудности при реализации планов интеграции. Эта проблема возникает из-за недостаточного доверия и опасений при предоставлении внутренних производственных данных.

Так называемые "мягкие" факторы, такие как, сопротивление со стороны сотрудников, управленческого персонала и советов предприятий, могут создавать значительные помехи в области интеграции. При этом, сопротивление со стороны управленческого персонала сильнее всего выражено на предприятиях с крупными оборотами.

Как следует из [18], в условиях горизонтальной интеграции работают 60% предприятий, использующие собственных сотрудников и сотрудников партнеров. Остальные предприятия (40%) участвуют в интеграции, используя только собственные силы (20%), только рабочую силу партнера (15%) или совершенно постороннюю рабочую силу (5%). Похожая картина наблюдается и в сфере руководства при выполнении поставленных задач. Совместное руководство преобладает у 45% опрошенных. 30% опрошенных указали, что решение принимает только собственное предприятие, 20% привлекают партнеров к принятию решения и 5% ищут нового руководителя интегративного объединения. На небольших предприятиях интеграцией руководят партнеры. Крупные предприятия наоборот сами управляют интегративным объединением. Только 25% участвующих в опросе предприятий реализуют на 50% и более процентов свой бизнес через партнерские отношения. Это означает, что во многих случаях совместно реализуются только определенные направления деятельности предприятия и определенные производства. Подобное особенно характерно для крупных предприятий.

Если нужно принять решение в области стратегической интеграции, то необходимо позаботиться об эффективной и продуктивной реализации этой концепции. Зачастую именно сделки с моментальной оплатой в течение дня определяют приоритеты, в то время как стратегическому обеспечению успеха не придается большого значения. Более 30% предприятий, предоставляющих услуги, рассматривают недостаточный профессионализм при управлении проектом как препятствие для интеграции отношений. Способы устранения подобных препятствий заключаются в привлечении внешних партнеров, имеющих опыт при реализации подобных концепций, и в квалифицированном управление проектом. При этом поддержка оказывается как в форме обучения персонала, так и в ответственном управлении проектом и контроллинге.

Глобализация рынков, растущее число новых конкурентов и набирающая силу индивидуализация желаний клиентов ставят новые требования к инструментам управления предприятиями. Инструменты, используемые в настоящее время предприятиями, создают для своей области оптимальные решения, которые, однако, не всегда являются оптимальными для всей цепочки создания стоимости. Сохранение конкурентоспособности предприятия может быть обеспечено только благодаря осмыслению и отражению всех процессов в общей цепочке создания стоимости. Именно по этой причине цепь поставок, которая охватывает все этапы создания стоимости от получения сырья до предоставления услуг конечному потребителю с учетом материальных и информационных потоков , все чаще становится в центр производственно-хозяйственных интересов.

Благодаря оптимальному согласованию уровня всех структур и процессов внутри цепочки поставок обеспечивается удовлетворение всех желаний клиентов при заниженном уровне запасов и улучшенном использовании мощностей. От этого выигрывают и участники, например, благодаря объединению и совместному использованию основных направлений деятельности участников цепочки. Обмен продуктами и/или знаниями о ходе реализации процесса делает возможным, например, создание временного превосходства перед конкурентами. В дальнейшем, создающийся более высокий уровень системной компетенции в цепочке поставок благодаря более мощному присутствию на рынке и взаимное дополнение отдельных направлений деятельности ведет к снижению затрат на развитие и более мощному наступлению на рынок. Рассмотрение проблем, выходящих за рамки предприятия, только тогда будет интересным для участников цепочки, если все перечисленные преимущества могут быть реализованы. Это означает, что всем участникам цепочки должны быть разъяснены их преимущества в конкурентной борьбе. Необходимая для этого прозрачность информации может быть реализована только путем целостного планирования, управления и контроля за информационными данными всех процессов внутри цепочки. Идеальным является тот случай, когда все информационные, материальные и финансовые потоки должны быть зарегистрированы и предоставлены в электронной форме всем участникам. Первоочередность координации, ориентированной на достижение положительных результатов, внутри цепочки есть необходимость.

Это можно продемонстрировать на двух простых примерах: отсутствие сквозной и опережающей информации может привести к колебаниям запасов на складах и к перебоям в получении новых заказов. Это осложняет размещение и имеет тенденцию к увеличению затрат для участников, находящихся в начале цепочки. Следующий целевой конфликт возникает, когда снижение времени прохождения внутренних и внешних процессов может быть достигнуто только благодаря дополнительным инвестициям. Результатом этого является связывание большего капитала, что может привести к снижению коэффициента рентабельности капиталовложений. Как следствие может возникнуть целевой конфликт между оптимальным выполнением целей, поставленных перед процессами, и влиянием этих процессов на производственно-хозяйственные результаты.

Исходя из этого, контроль за цепочкой поставок должен поддерживать способствующую достижению положительных результатов организацию этой сложной и динамичной системы. Ядром должна стать ориентированная на достижение единой цели координация всех видов деятельности и всех процессов, разбросанных во времени и в пространстве вдоль единой цепочки поставок. Из-за особенностей цепочек поставок контроллинг должен соответствовать целостному подходу, который ориентирует на достижение высшей цели повышению коэффициента полезного действий и эффектности произведенных логистических работ. При этом коэффициент полезного действия означает оптимальное соотношение между фактическими затратами и фактическими проведенными работами, в то время, как эффективность нацелена на выполнение требований внешних и внутренних клиентов. Отсюда можно вывести конкретные экономические, технические и экологические целевые установки.

Экономические цели ориентируются на производственно-хозяйственный успех с учетом постоянной ликвидности, что является необходимым условием. В качестве количественного показателя результата деятельности действует, прежде всего, коэффициент окупаемости капиталовложений и показатель увеличения стоимости предприятия. Наряду с этими количественными выходными величинами следует учитывать и выходные величины показателей качества. В качестве таковых следует назвать удовлетворенность внутренних и внешних клиентов, а также качество интеграционных взаимоотношений внутри цепочки поставок.

Техническими целями являются, уменьшение времени прохождения, максимальное прохождение в единицу времени или максимальное использование мощностей.

К экологическим целям следует отнести особенно вопросы вреда, причиняемого окружающей среде во время реализации логистических процессов, а также многократное использование транспортируемых контейнеров. Потенциальные конфликты между этими целями возникают, прежде всего, из разности интересов участников цепочки. Так, сумма отдельных оптимумов не равна общему оптимуму цепочки поставок, поэтому нужно, как минимум, дифференцировано подходить к рассмотрению уровня "участников" (уровень отдельных предприятий или уровень отдельных подразделений предприятий) и уровню внутренней организации (уровень общей цепочки поставок).

С этой точки зрения необходимо, чтобы контроллинг воздействовал на формулирование единой целевой системы на уровне внутренней организации и на выработку совместных подцелей на уровне "участников". Это удается только в том случае, если контроллинг ориентирован как на процесс, так и на поведенческие аспекты. К тому же, контроллинг из-за необходимости информационного обмена между предприятиями, должен поддерживаться с помощью ЭВМ. Рассмотрим несколько примеров относительно выбора транспортно-экспедиторской компании.

Составляется таблица. Работа с этой таблицей исключительно проста. Сначала оценивается, какой фактор из приведенных в данной таблице наиболее важен в настоящий момент времени и для поставленной задачи (например, транспорт или склад). Исходя из десятибалльной системы, Вы присваиваете данному фактору определенное число - "А". Далее, каждая из тестируемых компаний оценивается по каждому фактору также по десятибалльной системе - "В". Далее, "А" умножается на "В", все строчки по данной компании складываются, и мы получаем результат.

Компания, получившая наибольшее количество очков, является наиболее предпочтительной. Безусловно, так или иначе, результат носит несколько субъективный характер. Но, если в Вашей организации такую процедуру проведут несколько человек независимо друг от друга, то результат можно считать максимально приближенным к оптимальному уровню, если учесть, что подразумевает под собой каждый из указанных в таблице критериев. Каждый критерий определяется несколькими факторами. При принятии решения об оценке они должны рассматриваться в совокупности. И все они в свою очередь косвенно или непосредственно влияют на правильное построение взаимодействия. Рассмотрим факторы, по которым формируются критерии выбора.

Возможности транспортной компании:

возможности коммуникации во время пути

выполнение своих обязательств в настоящее время

предоставление подтверждения о перевозке

возможность перевозить опасные грузы

возможности по времени перевозок и дням отправки

Информационное управление и администрирование:

стандартная работа и контроль по ее выполнению

возможность обеспечивать специальные меры

сроки хранения информации

взаимоотношения с налоговой инспекцией и таможней

какую информацию необходимо предоставлять от Вашей компании

коммуникационные каналы связи с Вашей компанией и с клиентами

страхование

Информационная система:

возраст основной рабочей системы

планы по развитию системы

возможность интерфейса

штат системных программистов, администратора сети и т.д.

Возможности складской деятельности

управление работой с паллетами, возможности по подбору и возврату

возможности по занесению информации и отслеживанию перемещения продукции

возможности обращаться с опасными грузами

время работы склада

месторасположение склада в аспекте ведения бизнеса с точки зрения обслуживания

время выполнения заказа

склад - в собственности или его арендуете

текучесть/ отсутствие на рабочем месте - дисциплина труда

Переговоры по контракту:

условия оплаты

валюта платежа

денежная ответственность за ошибки, повреждения и т.п.

продолжительность контракта

досрочное расторжение контракта

благоприятные условия для оплаты счетов

сроки и условия для подписания контракта

возможность внесения изменений для дополнительного сервиса

Внедрение и управление проектами взаимодействия:

предложенная структура внедрения проекта

ожидаемое время внедрения

ожидаемые от вашей компании инвестиции

возможности дальнейшего усовершенствования проекта

Цены и возможность их пересматривать.

Культура ведения бизнеса и структурная схожесть:

Характеристики

Список файлов ВКР