Чжан Пэйюй (1203718), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Рисунок 3 - Структура товарного ассортимента ООО «Феникс» в 2015г.

Анализ покупателей – это попытка распознать их нужды и запросы. «Портрет покупателя» можно представить следующим образом: организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства, организации, приобретающие товары и услуги для последующей их перепродажи, государственные организации, приобретающие товары и услуги для их использования в государственных сферах; частные лица - отдельные лица, приобретающие товары и услуги для личного потребления.

Специалистам по продажам ООО «Феникс» важно выяснить какая продукция необходима покупателю и почему именно она удовлетворяет его потребности наилучшим образом. Покупатели более чувствительны к таким факторам как цена, реклама, обслуживание.

Из диаграммы видно, что большую часть закупаемых товаров составляет парфюмерия, и с каждым годом закупки увеличиваются.

Таким образом, проанализировав рыночную среду ООО «Феникс» можно сделать вывод, что предприятие работает с одними и теми же поставщиками, не осуществляет поиск новых более выгодных для предприятия. Недостатком для ООО «Феникс» является и то, что оно может работать только с поставщиками, являющимися дилерами указанных выше фирм. Нередко фирма теряет своих клиентов из-за неорганизованной работы специалистов по продажам (неохотно работают с частными лицами). ООО «Феникс» редко применяет систему скидок, нет условий для продажи товаров в кредит. У ООО «Феникс» слабо организована работа с корпоративными клиентами, в основном акцент делается на потребительский сектор. ООО «Феникс» не производится разработка рекламного бюджета, кроме этого наблюдается редкое участие в выставках и ярмарках, проводимых в г. Хабаровске и других городах Дальневосточного региона.

Результаты работы с поставщиками и потребителями отражаются на состоянии материальных запасов. По истечении каждого месяца составляются оборотные ведомости по складу, в которых отражаются остатки по товарной номенклатуре на начало, конец месяца, а также приход и расход в количественном и денежном выражении. После оплаты продукции, товар поступает на склад предприятия. В помещении офиса отведено небольшое складское помещение для хранения товара, а остальная часть товара хранится на арендуемом складе.

Исследуя состояние товарных запасов ООО «Феникс» рассчитаем уровень запасов и их оборачиваемость. Рассчитаем уровень товарных запасов:

Таблица 4 - Уровень товарных запасов

Средний товарный запас за IV квартал составляет:

Оборачиваемость (длительность оборота) составит:

Оборачиваемость товаров в днях показывает, что средний товарный запас IV квартала оборачивается за 21 день (при сложившихся тенденциях развития товарооборота) или за квартал делает 4,3 оборота.

Проведем анализ оборачиваемости товарных запасов, используя для этого следующие исходные данные из таблице 5.

Таблица 5 - Объем продаж и товарные запасы ООО «Феникс» в 2014-2015 гг.

Сложившуюся зависимость между временем и скоростью товарного обращения можно охарактеризовать как обратно пропорциональную, т.е. увеличение времени товарного обращения вызывает снижение скорости, и наоборот.

Об дн=(ТЗ*Д)/Т/Об (2)

Об р=(Т/Об)/ТЗ=Д/Об дн (3)

2014 год

Об дн=(1263107*360) / 9611246=47,3 дня

Об р=9611246/ 1263107=360 / 47,3=7,6 оборота

2015 год

Об дн=(2097215*360) / 16707298=45,2 дня

Об р=16707298/ 2097215=360 / 45,2=8,0 оборота

Из приведенных расчетов видно, что оборачиваемость товаров в днях за 2015 год уменьшилась на 2,1 дня, а количество оборотов увеличилось на 0,4.

Проведем анализ расходов на хранение. При хранении товаров на складах, не принадлежащих предприятию, расходы исчисляются в соответствии с условиями договора об аренде и оплате услуг по хранению товаров. Анализ расходов по хранению товаров проведем в таблице 6:

Таблица 6 - Анализ расходов на хранение товаров за период 2013-2015 гг.

Из данных таблицы видно, что расходы на хранение товаров снижаются. Так, если темпы роста расходов на хранение в 2014г. составляли 79,4% от уровня 2013г., то в 2015г. расходы снизились по сравнению с 2014г. на 59,2%, что в абсолютном выражении составило 71400 рублей. Связано это с изменением показателей оборачиваемости и с тем, что большая часть товарных запасов стала храниться на складе ООО «Феникс».

Таким образом, из проведенного исследования видно, что уровень взаимоотношений между субъектами рыночной экономик на макроэкономическом (отраслевом и региональном) и микроэкономическом уровне активно влияет на состояние экономики.

3. ПУТИ И МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ СУБЪЕКТАМИ РЫНКА

3.1. Рекомендации по использованию логистических инструментов оптимизации затрат субъектов рынка

Логистика участвует косвенно в создании стоимости на предприятии, однако именно в этом кроется огромный потенциал в области оптимизации затрат, а следовательно, и в области улучшения рентабельности предприятия. До сих пор деятельность лиц, ответственных за логистику на предприятиях, фокусировалась на создание партнерских отношений в области аутсорсинга. Эта тенденция существует, и будет развиваться.

Под действие этой тенденции попадают все те области деятельности, которые хорошо или очень хорошо могут быть выполнены организационными единицами, не входящими в структуру предприятия. Предприятия, предоставляющие услуги, берут на себя выполнение большего или меньшего количества самостоятельных функций в соответствии с поставленными перед ними задачами или в соответствии со своими возможностями. Однако качество логистических услуг и затраты на логистику в рамках аутсорсинга не всегда оправдывают ожидания. В качестве альтернативы для дискуссии сегодня предлагается концепция горизонтальной интеграции. Она представляет собой союз конкурентов, то есть союз равноправных партнеров на общем рынке. Эта концепция содержит много преимуществ по сравнению с концепцией партнерства в рамках аутсорсинга. Стремительному распространению этой концепции мешает страх перед контактами с конкурентами и перед убытками, которые можно понести в ходе конкурентной борьбы.

В прошлом распределение активно использовалось производителями для создания запасов товаров и считалась необходимым средством улучшения системы сбыта. За последние годы из-за сильной конкуренции происходит сильное разделение по различным направлениям (услугам), что все больше вынуждает предприятия использовать внешние логистические фирмы для выполнения задач в области логистики распределения. Все чаще образуют тесные связи фирмы, занимающиеся предоставлением услуг и перевалкой грузов. Этот процесс проявляется в ориентации производственных модулей на возможности фирмы по перевалке, что приводит, в конце концов (с учетом запросов клиента) к организационно-техническому оформлению логистической системы. Это новое направление станет в ближайшие годы наиболее заметным сегментом рынка в области логистических услуг. Однако, следует очень внимательно перепроверить приоритеты фирмы. Ни в коем случае аутсорсинг не должен затрагивать основное производство предприятия.

Все работы по размещению заказов в рамках аутсорсинга должны быть переданы начальнику отдела, который предполагает выделить их из предприятия. Необходимо получить как можно больше предложений по аутсорсингу, чтобы сопоставить прибыль, полученную от аутсорсинга, с затратами, которые необходимо сделать для контроля и проведения координационных работ. Очень важно определить места стыковки. Места стыковки между подразделениями, которые вынесены из структуры предприятия в рамках проведения аутсорсинга, и подразделениями, которые остались в структуре предприятия, должны быть четко определены и прозрачны.

Целесообразно прогнозировать затраты. Дополнительные капиталовложения и связанные с этим затраты на проект должны окупаться в течение двух лет. При этом производительность должна оставаться прежней. Иначе и не следует проводить аутсорсинг.

Настоящему аутсорсингу должен предшествовать пробный запуск проекта. Если кто-то выделяет логистическую сферу из производственной деятельности своего предприятия, то он передает новому логистическому предприятию только перевозки на транспорте, чтобы проверить его надежность. Если все идет гладко, то за этим следует передача таких сфер, как маршрутизация, управление сроками поставок и складским хозяйством. Кроме того, необходимо:

Использовать переходное управление. Кто принимает ответственные решения в период, когда старые подразделения распущены, а новые еще не приступили к работе? Значение этого временного "провала" часто недооценивается. Может возникнуть вакуум управления.

Фиксировать затраты. При оформлении договора необходимо определить все пошлины для каждого отдельного пункта или процесса, чтобы позже не возникало недоразумений. Если ктото, например, выводит из структуры своего предприятия столовую, должен четко определить стоимость каждого блюда, вплоть до гарнира.

Сохранить специалистов. На предприятии обязательно следует сохранить несколько специалистов, которые при необходимости могут обеспечить реализацию основных услуг и проконтролировать качество тех услуг, которые предоставляются внешним агентом.

Правильно выбирать консультантов. Те консультанты, которые привлечены для реализации и сопровождения проекта, должны предоставить в обязательном порядке рекомендации от других фирм, где они обеспечивали реализацию подобных же услуг.

Основной причиной развития тенденций сотрудничества с партнерами по интеграции в области логистики является глобализация рынков, а также явно возросшие требования клиентов, которые в свою очередь вызваны ростом логистических затрат. Малым и средним предприятиям довольно трудно организовать оптимальное обслуживание и обеспечение клиентов поставками без привлечения партнеров в области логистики в условиях комплексности окружающей среды и сильного давления конкурентов.

Тенденция к интеграции в области логистики не связана с отдельными отраслями. В одинаковой мере ею затронуты производственные предприятия, торговые дома и логистические фирмы. Кооперация является формой постоянно развивающегося процесса концентрации и дает шанс выжить, к примеру, транспортным предприятиям при организации международной и смешанной перевозки грузов. При этом, существенную роль играет снижение затрат за счет эффекта оптимального количества перемещаемого груза и оптимальной загрузки производственных факторов и ресурсов.

Принципиально можно различать "горизонтальную" и "вертикальную" интеграцию. При горизонтальной интеграции одно или несколько предприятий используют на равноправных условиях общие ресурсы, например, товарный склад, включая комиссионирование и отсылку.

При вертикальной интеграции составные части процесса создания стоимости выполняются последовательно по нисходящей неравноправными партнерами. Например, внешний агент принимает на себя в качестве самостоятельной задачи в четко установленных рамках выполнение последовательных функций складирования, комиссионирования и отсылки. Факторы, способствующие успешной реализации интеграции: производство, торговля, сервис.

Доверие и компетенция являются важнейшими факторами при развитии интеграционных отношений. Самыми важными факторами успеха являются:

Характеристики

Список файлов ВКР