Чжан Пэйюй (1203718), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Страховой (гарантийный, резервный, буферный) запас создается для защиты от возможного дефицита изделий. Величина страхового запаса постоянно поддерживается дополнительно к ожидаемой потребности и имеет вероятностную природу. Дефицит изделий может быть обусловлен как неопределенностью спроса, так и неопределенностью периода выполнения заказа. Неопределенность спроса – это случайные колебания объема продаж в течение всего периода времени между двумя моментами пополнения запаса. Неопределенность периода выполнения заказа представляет собой случайную величину времени между моментом размещением заказа на пополнение запаса и моментом его получения. Для адекватной оценки величины страхового запаса необходим одновременный учет обоих видов неопределенностей.

В настоящее время в западной школе логистики принято два подхода к расчету величины страхового запаса. В первом подходе (вероятностный подход) величина страхового запаса рассчитывается исходя из заданного значения вероятности отсутствия дефицита. Во втором подходе расчет величины страхового запаса основывается на понятии «уровня обслуживания» и определяется как ожидаемое количество изделий, которых может не хватать при данном уровне обслуживания.

Оба подхода строятся на следующей стохастической модели потребления и пополнения запаса:

1. Случайная величина (q) потребления изделий в каждый единичный период времени (например за день или неделю) подчиняется нормальному закону распределения с математическим ожиданием (МО) m_q и средним квадратическим отклонением (СКО) σ_q ;

2. Период выполнения заказа (L) является случайной величиной с МО и СКО равными m_L и σ_L , соответственно;

3. Случайные величины q_i в единицу времени независимы между собой, имеют одинаковые распределения с равными МО и СКО и не зависят от случайной величины L;

4. Суммарное потребление (Q) в течение периода (L) представляет собой сумму случайного числа случайных величин q_i , то есть и имеет нормальное распределение с МО и СКО равными [4] m_Q = m_q m_L и , соответственно.

В случае применения вероятностного подхода задается значение вероятности (P) бесперебойной выдачи изделий из имеющегося запаса. Так, вероятность P = 0,95 что означает, что в 95% всего времени мы рассчитываем, что запас не исчерпается и в 5% времени мы будем испытывать дефицит изделий. Обратившись к таблице значений функции Лапласа находим для заданной вероятности P соответствующее количество (k) средних квадратических отклонений σ_Q , тогда величина страхового запаса рассчитывается как k σ_Q . Если, например, P = 0,95 то σ_Q надо умножить на k = 1,64.

Подход, основанный на понятии «Уровень обслуживания». Данный подход был, по видимому, впервые предложен в [5] и с тех пор приводится практически во всех западных монографиях по логистике (см., например, [1, 2]). Под уровнем обслуживания здесь понимается количество изделий, которое может быть получено потребителем немедленно из имеющего запаса. Так, если недельный спрос на изделия составляет 100 шт., то 95%-ый уровень обслуживания означает, что 95 изделий могут быть получены из имеющегося запаса, а 5 изделий составят дефицит. Данный подход основывается на расчете нормированного (МО=0 и СКО=1) ожидаемого количества изделий M(k), которых будет не хватать при данном уровне обслуживания в течение периода выполнения заказа L. Реальное же количество дефицитных изделий за период L составит величину M(k) σ_Q . Функция M(k) легко вычисляется и ее значения затабулированы (см., например, [1]).

Дальнейшие рассуждения в рассматриваемом подходе таковы. Если годовая потребность в изделиях равна D и требуемый нами уровень обслуживания равен P , то в течение года дефицит составит (1 – P)D изделий. А если экономичный размер заказа равен Q_о , то количество заказов в год составит D / Q_о . Поскольку ожидаемый дефицит приходящийся на каждый заказ равен M(k) σ_Q , то за год ожидаемый дефицит составит M(k) σ_Q D / Q_о . Приравнивая последнее выражение к (1 – P)D получим основное уравнение M(k) = (1 – P) Q_о / σ_Q для определения числа (k) средних квадратических отклонений σQ . Искомая величина страхового запаса составит k σ_Q . Отметим, что при M(k) > 0,3989 величина страхового запаса получается отрицательной. Авторы это обстоятельство трактуют так, что при данной величине экономичного заказа и требуемом уровне обслуживания, создания страхового запаса не требуется, а точка размещения повторного заказа снижается на величину k σ_Q.

Пример. Пусть оптимальный размер заказа Q_о = 100 изделий, требуемый уровень обслуживания P = 0,97. Числовые характеристики периода выполнения заказа L и ежедневного потребления q равны m_L = 8 дней, σ_L = 2 дня, m_q = 5 шт., σ_q = 2,5 шт. соответственно. Определим страховой запас используя оба подхода.

Решение. Среднее квадратическое отклонение потребления запаса в течение периода выполнения заказа равно шт.

Вероятностный подход. Для вероятности бесперебойной выдачи изделий из имеющегося запаса P = 0,97 находим по таблице функции Лапласа значение k = 1,88. Величина страхового запаса составит k σ_Q = 1,88∙12 ≈ 23 шт.

Подход на основе «уровня обслуживания». Вычисляем функцию M(k) = (1 – P) Q_о / σ_Q = (1 – 0,97)∙100/12 = 0,25. По таблице значений функции M(k) находим k = 0,34 и страховой запас составит k σ_Q = 0,34∙12 ≈ 4 шт. Таким образом, при уровне обслуживания P = 0,97 ожидаемая нехватка изделий составит 4 шт.

Выводы. Сравнение величины страхового запаса (23 шт. и 4 шт.), вычисленное при обоих подходах показывает, что во втором подходе страховой запас почти в 6 раз меньше, чем при вероятностном подходе. Это явно заниженное значение и оно не может служить достоверной рекомендацией для создания страхового запаса. Несостоятельность второго подхода обусловлена тем, что количество изделий, которых будет не доставать, и которые составляют страховой запас, представляет собой случайную величину, для характеристики которой требуется не только математическое ожидание, но и дисперсия. Поэтому использование при вычислении страхового запаса одного только математического ожидания и приводит к сильно заниженному его значению. Наши исследования показали, что при введении дисперсии страхового запаса, число (k) средних квадратических отклонений σQ будет равно уже 1,25, так что страховой запас составит k σ_Q = 1,25∙12 ≈ 15 шт. Более точное определение числа k требует дополнительных исследований.

Таким образом, широко приводимый в западной логистической литературе подход на основе «уровня обслуживания», не позволяет находить адекватное значение страхового запаса, в отличие от вероятностного подхода, который, по нашему мнению, более обоснован. Поэтому его и следует применять при расчете величины страхового запаса.

Коммуникации относятся к способности фирмы обеспечить своевременную информацию заказчику относительно таких факторов как ход выполнения заказа, отслеживание заказа, состояние невыполненного заказа, подтверждение заказа, замена продукта, недостачи продукта, запросы информации по продукту. Способность участников цепи поставок обеспечить хорошие системы коммуникации связи - ведущий фактор в дизайне системы поставок.

Решение задачи построения эффективных цепей поставок предполагает организацию данного процесса на принципах динамического моделирования. При этом, необходимо соблюдать следующую принципиальную последовательность действий:

1. Оптимизация условий функционирования цепи поставок, т.е. выявление оптимальных основополагающих принципов максимизации или минимизации частного результата. В данном качестве можно рассматривать уменьшение затрат и/или рисков и увеличение прибыли. Примеры операционных условий, которые могут быть объектом оптимизации: уровень запасов, размещение складских объектов.

2. Анализ решения о составе участников цепи поставок, т.е. количественная оценка и сравнение двух или больше альтернатив. Например, решение о строительстве нового производства должно сопровождаться оценкой эффекта, который будет обусловлен этим нововведением, на всю цепь поставок. В качестве возможных альтернатив, требуется проанализировать несколько вариантов локализации нового производства.

3. Диагностика потенциальных проблем проводится в том случае, когда причина частной проблемы неизвестна. Моделирование цепи поставок может обеспечить проникновение в причину возникновения проблем и облегчить выработку и оценку различных их решений. Так, например, может быть проанализировано возникновение периодических дефицитных ситуаций.

4. Управление рисками: динамика цепи поставок может оказаться под воздействием непредвиденных сбоев в работе ее участников. Такие примеры включают забастовки, техногенные и природные катастрофы, выход из бизнеса основных поставщиков и покупателей, политические события в стране, которая обеспечивает поставки ключевого сырья, и так далее. Многие предприятия пытаются определить, как готовить себя к таким рискам. Моделирование цепи поставок может обеспечить создание дублирующих систем, или смягчение и минимизацию последствий сбоев в работе.

Моделирование цепи поставок предполагает использование принципа работы в команде. Наиболее рациональное построение такой команды менеджеров требует, чтобы ее члены выполняли как минимум следующие роли:

1. Руководитель: обычно старший менеджер, который сосредоточен на действиях способствующих улучшению результатов работы в своей сфере. Это лицо должно обладать иметь властью и иметь знания, чтобы эффективно выстраивать эффективные схемы использования имеющихся ресурсов организации.

2. Функциональные менеджеры: эти менеджеры обычно ответственны за некоторую часть цепи поставок, связанной с производством, транспортировкой, складированием, закупками, запасами, маркетингом и сбытом, информационными системами, финансовым менеджментом и управлением человеческими ресурсами. Эти работники хорошо знают, как производится реальная работа, какие процессы ее воплощают и как принимаются соответствующие управленческие решения. Их участие имеет критическое значение, т.к. именно они идентифицируют все важные компоненты, концепцию и правила принятия решений для формирования эффективных цепей поставок.

3. Эксперты цепи поставок: эти участники могут быть внутренними менеджерами или внешними консультантами, владеющие опытом управления цепями поставок. Их основная задача - координация и оптимизация действий в цепи поставок. Важно, что эти участники имеют опыт, чтобы задать правильные и своевременные вопросы функциональным менеджерам, сформулировать концептуальную модель построения цепи поставок и выполнить её авторитетную рецензию.

Отказ многих фирм от собственного парка транспортных средств и складов и перепоручение их специализированным компаниям позволили им варьировать постоянные издержки (весьма высокие из-за значительной капиталоемкости операции) и сосредоточить свои усилия на достижение эффективности производимого товара и услуг.

В настоящее время в результате кризиса компании сократили объем деятельности. Из сферы деятельности крупных предприятий выпадают логистические функции.

Причины, по которым это происходит:

• Логистическое управление весьма дорогостоящее (требует крупных инвестиционных затрат)

• Логистическое управление - сложный процесс (требует знания и применения современных технологий)

Поэтому оптимальным решением является сосредоточение всех логистических функций в специализированных компаниях, которые гарантируют высокое качество обслуживания при собственных низких затратах. Кроме того, такое решение, позволяет сократить численность обслуживающего персонала в собственных логистических службах производственных и торговых фирм, где, как правило, работают высокооплачиваемые специалисты. Таким образом, не случайно, что сегодня за рубежом наблюдается увеличение спроса на логистические услуги.

Так, например, на американском рынке существует целый ряд фирм, предлагающих комплексные пакеты логистических услуг. Появляется возможность отдать под контроль компании сразу все логистические операции, включая консультации, выполнение необходимых экспертиз, внедрение информационных систем. Как правило, у таких компаний накоплен богатый опыт в логистическом управлении, в них работает квалифицированный персонал и имеется развитая инфраструктура (терминал или терминальная сеть, разнообразный свой парк автомобилей, а также сеть международных транспортных агентов). По мнению специалистов европейских стран и США именно такие фирмы - корпорации в скором времени будут доминировать на мировом рынке.

Если провести анализ деятельности западных экспедиторских компаний по программе, то он показывает, что в первую очередь следует обратить внимание на их особенности: численность, площадь терминалов, права по отношению основных фондов (аренда или собственность):

• Структура управления компанией

• Управление логистической схемой

• Технология обработки грузов (заказ - доставка - складирование - комплектация - отправка - доставка)

1. ROLAND - фирма-экспедитор среднего масштаба, работающая в области складирования, обработки грузов и транспортных перевозок внутри Франции. Численность фирмы 60 человек, имеются 2 терминала площадью 7000 кв.м и 5000 кв.м на участке земли около 3 га. Располагает автомобильным парком из 15 автомобилей. В сутки (при двухсменной работе) производится обработка около 45 машин.

2. PREVOTE - одна из средних по размерам фирм во Франции в области дистрибьюции широкого спектра товаров, построенная на принципах логистики. Осуществляет до 1000 отправок мелких партий грузов за сутки. Полностью автоматизирована система сопровождения партии груза от заказа до оформления отгрузочных документов. Схема работы внедрялась 7 лет. 40% объема программного продукта - собственная доработка. Численность компании - 80 человек. Автомобильный парк - 90 машин (60 из них - арендованы).

3. CALBERSON - самая крупная экспедиторская фирма во Франции. Численность компании - 9000 человек. Автомобильный парк - более 1000 автомашин. Имеет склад площадью около 10000 кв.м.

4. DANZAS INTERNATIONAL - одна из крупнейших экспедиторских фирм в Европе. В начале 1995 года перекуплена у французов швейцарцами. Общая численность компании - 5000 человек, автомобильный парк (арендованный!!) более 1000 автомобилей.

5. VAROVA OY - частная экспедиторская компания, численностью около 80 специалистов, работает в области международного экспедирования. Доставка из любой точки мира через сеть транспортных агентов, состоящую из 47 агентов в 35 странах мира. Арендует терминал в порту 3000 кв.м и свой терминал в Лахти. Свой автомобильный парк насчитывает около 10 автомобилей.

6. KUEHNE and NAGEL - крупнейшая европейская экспедиторская компания, в которой работает 9200 специалистов, имеет 400 филиалов в 755 государствах, в т.ч. и в России. Huwlett-Packard, партнер Kuehne and Nagel, поручил экспедитору управление таможенным складом, сопровождение грузов с консолидационного склада в Европе, перевозки в пределах Москвы и таможенную очистку.

Экспедирование охватывает не только операции по организации перемещения (перевозки) товара от производителя до потребителя, а его деятельность направлена и на операции с товаром. Именно экспедитор управляет перемещением товаров самым быстрым и самым экономичным путем, выстраивая или предлагая определенную логистическую схему, предусматривающую экономические интересы всех участников цепи поставки от производителя до покупателя.

Операции с товаром требуют от Экспедитора знаний самого товара, которые можно получить у Производителя или Покупателя. На основании этих знаний выстраивается логистическая схема поставок, в которую обязательно должны войти требования к Перевозчику, к условиям таможенной очистки товара, его хранению и обработке на терминале и т.п. Переход на продажу пакета логистических услуг потребует от Экспедитора четкого понимания ответственности, места и роли в организации перевозки, использования современных информационных технологий, глубокого знания рынков сбыта и квалифицированного умения взаимодействия с партнерами в рамках логистических схем поставок. И, главное - построение партнерских отношений с компаниями-производителями, торговыми компаниями - с компаниями, которые формируют мировые грузопотоки.

Структурные изменения, которые происходят при этом на предприятиях, следует отметить, не имеют однотипного алгоритма и, как результат, - не существует единого образца организационной структуры компании, желающей применить у себя концепцию интеграции логистических функций. Заслуживает особого внимания, что управление логистикой выведено на уровень вице-директора компании (при функциональной структуре управления) или подчинено непосредственно генеральному директору, делая ее максимально независимой и, в принципе, ставя ее над другими функциональными подразделениями.

Характеристики

Список файлов ВКР