6.Оптимизация процессов оценки качества продукции на примере АО ЛВЗ Хабаровский_дипломная работа (1196669), страница 3
Текст из файла (страница 3)
«Дорожная карта» - способ планирования освоения элементов бережливого производства в определенной последовательности - от простейших к сложным - с учетом финансового состояния предприятия и перспективы его развития. В настоящее время производственные предприятия сталкиваются в своей деятельности с такими проблемами:
- множество типов конечных изделий с большим числом входящих составных частей - сборок;
- различные модификации одного изделия с незначительными отличиями (варианты на экспорт и для российского рынка);
- большое число деталей и сборок в изделиях как покупных, так и собственного изготовления;
- множество операций в технологических маршрутах и большое число ежемесячных производственных заказов;
- замкнутый производственный цикл для всех выпускаемых видов продукции;
- расположение станков по операционному признаку (отдельно токарные, фрезерные и т.п.);
- большие расстояния между производственными участками;
- множество ручных доводочных операций в соответствии с требованиями конструкторской документации по повышенной точности;
- наличие в производстве трех потоков деталей и соответственно трехуровневое планирование: серийные детали из годового плана в количестве свыше 1000 шт. в год, мелкосерийные детали из годового плана - от 100 до 1000 шт., детали из годового плана - от 1 до 100 шт.
Решению данных проблем способствует разработка "дорожной карты". К ее преимуществам можно отнести:
- общее понимание и владение планом, так как при разработке "дорожной карты" формируется группа, внутри которой происходит обмен информацией;
- эффективное планирование внедрения инструментов бережливого про-изводства для достижения целей предприятия, так как акцент делается на самых приоритетных вещах (потребностях), благодаря чему в нужный момент предприятие будет обладать необходимыми ресурсами и технологиями для осуществления своей стратегии и планов;
- создание условий для визуального менеджмента в части предоставления контрольной информации;
- возможность постановки реалистичных целей;
- возможность стратегически использовать технологии бережливого про-изводства для оптимизации всех процессов предприятия.
Таким образом, «дорожная карта» позволяет спланировать финансирование элементов бережливого производства по мере их внедрения и актуальности для предприятия.
Для разработки «дорожной карты» рекомендуются несколько практических шагов.
Шаг 1. Руководство совместно с кругом лиц, ответственных за оптимизацию производственной системы определяет стратегическое развитие предприятия (план) в области внедрения элементов бережливого производства.
Шаг 2. На основании утвержденного плана определяются начало и окончание мероприятий по каждому направлению в определенный период времени.
Шаг 3. Для каждого элемента мероприятий формируется бюджет (на основании утвержденного плана).
Шаг 4. Стратегия развития предприятия графически в виде линейной зависимости, где оси X соответствует время, оси Y - финансовые вложения. График представляет собой колебания активности деятельности предприятия в части приобретения товарно-материальных ценностей и услуг для выполнения мероприятий по освоению того или иного метода бережливого производства, состоящие из повторяющихся подъемов и спадов. Циклы обычно носят нерегулярный характер. Пики на графики соответствуют периодам, когда расходуются денежные средства, заложенные в бюджет текущего года на реализацию плана внедрения элементов бережливого производства.
Шаг 5. Формирование сводного бюджета по годам, необходимого для реализации проектов по применению методик бережливого производства. В ходе этой работы в бюджет могут вноситься корректировки.
Шаг 6. Каскадирование осваиваемых направлений бережливого производства согласно "дорожной карте".
Шаг 7. Реализация проектов согласно "дорожной карте".
Шаг 8. Предоставление отчетов:
-
сведения о достигнутых значениях целевых индикаторов и отчет о реализации мероприятий "дорожной карты" формируются ежеквартально;
-
справка об экономики денежных средств по статьям бюджета за текущий год вследствие внедрения элементов бережливого производства.
Для планирования и контроля мероприятий, а также формирования отчетности удобно использовать программный продукт MS Project.
Процесс создания «дорожной карты» не прекращается после выхода документа, так как по мере ее развития могут изменяться внешние/внутренние факторы, появляться дополнительная информация. Частота корректировок в основном зависит от рассматриваемых временных рамок.
Таким образом, «дорожная карта» служит эффективным инструментом при планировании деятельности по оптимизации производственной системы. Ее применение обеспечивает реализацию общей концепции и целей предприятия, а также создает условия для принятия своевременных и оптимальных решений [31].
1.2 Процесс в системе менеджмента качества предприятия
В определенный исторический момент человеку стало ясно, что выполнение трудоемкой или сложной работы невозможно в одиночку. При этом любая совместная работа требует согласованных действий. У нас есть все основания полагать, что появление такой согласованности, первый тип которой может быть назван предприятием, это историческая неизбежность. Например, когда фермер нанимал батраков для вспашки земли, посева, уборки урожая, он делал это потому, что весь объем работ был слишком велик, чтобы справиться с ним в одиночку. Задача была в том, чтобы удовлетворить спрос на продукты питания с помощью организации требуемого производственного процесса. Другими словами, Действия фермера были ориентированы на процесс. Наемные рабочие не разделялись на пахарей, сеяльщиков и жнецов. Они выполняли любую работу, в которой возникала потребность [21].
Таким образом, современная организация — это деятельность по реализации процессов. Пример. Компания, производящая комплектующие для строительной промышленности, поставляет товары обычного ассортимента со склада, стандартную продукцию, которой нет на складе, и продукцию на заказ. Одна из основных проблем компании - нестабильность загрузки производственных мощностей. Иногда спрос намного превышает мощности предприятия, иногда большая часть производственных мощностей простаивает. В периоды повышенного спроса время поставки недопустимо увеличивается, конкурентоспособность предприятия снижается. В мониторинге, осуществляемом отделом продаж компании, главным показателем было выполнение заданной квоты продаж на каждый период. Это вело к ситуации, когда после выполнения квоты продаж в рассматриваемый период, продавец складывал все последующие поступившие заявки «под сукно» на последующий период. Таким образом, изготовитель обеспечивал себя работой на будущее для выполнения плановой квоты в условиях, когда количество заказов невелико.
Такая практика, конечно, способствовала более равномерной загрузке производственных мощностей и уменьшению сроков поставки в пиковый период. Вместе с тем важная информация при этом не доходила до планового отдела, который в свою очередь не мог совершенствовать разрабатываемые планы производства. Анализ, проведенный в масштабе всего предприятия, показал, что оптимизация отдела продаж привела к установлению на предприятии такого уровня производства, который оказался весьма далек от возможного наилучшего уровня [24].
Анализ подобных и некоторых других проблем позволил создать основу для внесения изменений, которые произошли в последние несколько лет. В настоящее время предприятие рассматривается не как совокупность отделов, а как совокупность процессов. Вот аргументы для такого перехода:
- каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;
- определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;
- при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации;
- при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях;
- управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов [21].
Большинство из этих элементов основано на том, что каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя, как это показано на рисунке 1.3. Эта модель поставщик/потребитель — центральная для понимания процессного подхода [22].
Рисунок 1.3 - Поставщик — Процесс — Потребитель
В семействе международных стандартов, относящихся к менеджменту качества, понятие «процесс» фигурирует многократно. Для расширения терминологической и понятийной базы данной работы, приведем несколько определений понятия «процесс».
Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы [3].
Процесс менеджмента риска - систематическое применение политик, процедур и практик менеджмента к деятельности по обмену информацией, консультированию, установлению ситуации (контекста) и идентификации, анализу, оцениванию, воздействию на риск, мониторингу и пересмотру риска [4].
Процесс - совокупность взаимосвязанных и(или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата [5].
В стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2015 существует список примечаний к определению:
1 В зависимости от контекста "намеченный результат" называется выходом, продукцией или услугой.
2 Входами для процесса обычно являются выходы других процессов, а выходы процессов обычно являются входами для других процессов.
3 Два или более взаимосвязанных и взаимодействующих процессов совместно могут также рассматриваться как процесс.
4 Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности.
5 Процесс, в котором подтверждение соответствия конечного выхода затруднено или экономически нецелесообразно, часто называют "специальным процессом"[5].
Так основной стандарт по руководству качеством ГОСТ Р ИСО 9001-2015 полностью направлен на применение "процессного подхода" при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества в целях повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.
Понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы способствует результативности и эффективности организации в достижении намеченных результатов. Этот подход позволяет организации управлять взаимосвязями и взаимозависимостями между процессами системы, так что общие результаты деятельности организации могут быть улучшены.
Процессный подход включает в себя систематическое определение и менеджмент процессов и их взаимодействия таким образом, чтобы достигать намеченных результатов в соответствии с политикой в области качества и стратегическим направлением организации. Менеджмент процессов и системы как единого целого может достигаться при использовании цикла PDCA (рисунок 1.2) совместно с особым вниманием к риск-ориентированному мышлению, нацеленных на использование возможностей и предотвращение нежелательных результатов [7].
Применение процессного подхода в системе менеджмента качества позволяет:
- понимать и постоянно выполнять требования;
- рассматривать процессы с точки зрения добавления ими ценности;
- достигать результативного функционирования процессов;
- улучшать процессы на основе оценивания данных и информации.
Существует модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, представленная в ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования». Данный стандарт утратил силу, но модель жизнеспособная и находит применение и упоминание в других стандартах и учебных пособиях.
Модель иллюстрирует связи между процессами организации (рисунок 1.4). Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль в установлении требований, рассматриваемых в качестве входов. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Приведенная на рисунке 4 модель охватывает все основные требования настоящего стандарта, но не показывает процессы на детальном уровне [6].
В действующей версии стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования» есть схематичное изображение любого процесса, которое иллюстрирует взаимосвязь элементов процесса (рисунок 1.5).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
