6.Оптимизация процессов оценки качества продукции на примере АО ЛВЗ Хабаровский_дипломная работа (1196669), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Рассматривая ее, можно выделить несколько определяющих направлений, по которым обеспечивается организация действий по улучшению. Высшее руководство организации должно взять на себя ответственность за оценку показателей верхнего уровня. Если это делается с помощью самооценки, то ответственность высшего руководства распространяется на обеспечение этой оценки и инициации измерений. Более того в компетенции высшего руководства находится и принятие на себя ответственности за определение приоритетов работ по улучшениям. Это особенно важно для больших предприятий и ресурсозатратных проектов. Но это вовсе не означает, что небольшие, локальные инициативы нельзя начинать без указания свыше. Когда дело касается оценки показателей и планирования, важно, чтобы ответственным был один конкретный человек, даже в том случае, когда решение этих задач — дело коллективной ответственности всего высшего руководства. Если же пустить дело «на самотек», то скорее всего самые приоритетные задачи будут выполняться в последнюю очередь. Конкретные проекты по совершенствованию могут проводиться гораздо эффективнее командами, или группами, специально создаваемыми для работы над данным конкретным проектом. Есть разница с тем случаем, когда существуют специализированные группы, которые постоянно решают любые задачи непрерывного совершенствования. Оба типа команд, временные и постоянные, обычно создаются по указанию менеджмента. На высшем руководстве также лежит ответственность за формирование команд для особо приоритетных проектов. При формировании команды проекта надо иметь в виду несколько важных правил, прежде всего, команде нужны следующие роли [27]:

- Лидер команды. Это человек, который взял на себя всю ответственность, за мониторинг процесса в проекте, за обеспечение времени на подготовку и распространение требуемой информации и т.д. Многие из этих задач обычно можно делегировать, но все равно ответственность лежит на лидере команды. Часто, но вовсе не обязательно, роль лидера выполняет человек, занимающий среди членов группы наивысшее положение в иерархии организации.

- Связь с менеджментом или его поддержка. Она осуществляется либо включением в команду представителя менеджмента, либо предоставлением команде некоторых полномочий менеджмента.

- Владелец процесса или человек, который так или иначе ответственен за весь процесс или за его главную часть.

- Другие люди, вовлеченные в процесс, предпочтительно из тех структурных подразделений организации, через которые непосредственно проходит процесс. Крайне важно убедиться в том, что в состав команды не включены люди, к которым проводимая работа не имеет никакого отношения. И на оборот, если в состав команды не включены сотрудники, к которым работа имеет непосредственное отношение, то проведение требуемых перемен может оказаться затруднительным.

- Потребители процесса, внешние или внутренние. Сквозь весь процесс просматривается точка зрения потребителя, согласие с которой — самая важная часть этой «игрушки-головоломки». Включив потребителя в команду можно гарантировать, что его интересы будут созвучны с совершенствованием процесса.

- Поставщики процесса, внешние или внутренние. Точно так же, как у любого процесса есть потребитель, у любого процесса есть и поставщик, дающий вход. Своими поставками он в большей или меньшей степени определяет уровень. Следовательно, его тоже стоит включить в команды действий по совершенствованию.

- Возможно, понадобится некоторый вид внешней поддержки, если используемый инструмент совершенствования нов для команды. Между прочим, один человек может играть сразу несколько ролей. Из опыта известно, что такая команда не должна состоять из более чем шести или семи человек, даже если проект масштабный и сложный. Однако команды не должны быть и слишком малыми. Это затруднит выполнение поставленных перед ней задач и уменьшит в широком смысле владение результатами проекта. Вот некоторые требования, которые предъявляются к кандидатам в члены такой команды при отборе.

- Время участия в работе должно быть активным и от всей души. Не включайте в такую команду ключевых сотрудников, у которых нет времени для участия. Лучше включите туда людей, которые могут самоутвердиться именно при реализации данного проекта. Если все-таки в группе оказались люди, без которых нельзя обойтись в текущей работе, то работа в группе должна стать для них главной, а текущая работа — второстепенной.

- Компетентность и знания, в том числе знания организации и соответствующих бизнес-процессов, компетентность в работе с инструментами, которыми предполагается воспользоваться. Перед началом работ при необходимости нужно организовать учебу по обращению с этими инструментами.

- Мотивация к работе, то есть желание совершенствовать выбранный процесс. Будет ошибкой назначить на такую работу человека против его (ее) желания.

- Способность к сотрудничеству, умение слушать собеседника, коммуникабельность. Эти черты характера типичны для командной работы, она не подходит для замкнутого молчаливого человека.

- Доверие и уважение в организации. Это важно для формирования на предприятии соответствующего отношения к результатам проекта и для их эффективного внедрения. И, наконец, нужно предостеречь от принудительного направления сотрудников в эту команду: «Ты сидишь и ничего не делаешь. Лучше поработай в проекте совершенствования».

Пример. В промышленной компании трудится около 400 сотрудников. Здесь реализуется проект по совершенствованию, связанный с процессом закупки и его связью с более общими логистическими процессами. Было решено создать команду совершенствования для реализации этого проекта. В команду включили менеджера по закупкам, менеджера по логистике и менеджера по производственному планированию. Кроме того, в состав команды был включен внешний консультант. Такой состав имел ряд негативных последствий:

- Эти три человека постоянно находились в командировках, постоянно были заняты текущими делами. Поэтому было трудно проводить совещания команды, трудно выполнять решения, принятые на этих совещаниях.

- То, что люди занимали достаточно высокие посты в иерархии организации, означало, что они были не в состоянии участвовать в оперативной работе проекта. Поэтому представление о происходящем было у них поверхностным. Это затрудняло подробное документирование процесса, мешало выработке новых предложений по совершенствованию.

- Каждый из членов команды нес большую ответственность в рамках своей основной деятельности, он в первую очередь отвечал за ее показатели. Поэтому им было трудно согласиться с наличием у них в подразделениях недостатков и проблем. Неудивительно, что только очень немногие конструктивные предложения нашли поддержку в такой команде.

Вывод: в состав команды нельзя включать сотрудников, занимающих высокие посты в иерархии предприятия. Они фактически лежат за рамками процесса совершенствования и вместе с тем они создают основу для начала функционирования такого циклического процесса [21].

Оптимизация неизбежна для предприятий, желающих обладать конкурентным преимуществом. Помимо общей модели представленной в работе существует много разных методом, например, метод «Бережливое производство».

Одним из позитивных примеров использования бережливого производства является АО «Конструкторское бюро точного машиностроения им. А.Э. Нудельмана». Инженер по качеству этой организации поделилась опытом, как они прикладывали один из методов бережливого производства – «дорожные карты».

Бережливое производство (Lean Production, Lean Manufacturing) – это подход к управлению организацией, направленный на повышение качества работы за счёт сокращения потерь [31].

Он распространяется на все аспекты деятельности – от проектирования и производства до сбыта продукции. Методология бережливого производства обобщает опыт компании Toyota и множества других компаний, вставших на путь построения эффективных производственных систем и направлена на развитие способности организации систематически повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, сокращать сроки поставок, снижать прочие издержки и потери производства.

Раньше на советских предприятиях использовались системы научной организации труда, бездефектного изготовления продукции, на основании требований одноименной серии государственных стандартов. В настоящее время ведется разработка национальных стандартов Российской Федерации по бережливому производству. На сегодняшний день приняты и введены в действие пять из них:

• ГОСТ Р 56020-2014 "Бережливое производство. Основные положения и словарь";

• ГОСТ Р 56404-2015 "Бережливое производство. Требования к системам менеджмента";

• ГОСТ Р 56405-2015 "Бережливое производство. Процесс сертификации систем менеджмента. Процедура оценки";

• ГОСТ Р 56406-2015 "Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента";

• ГОСТ Р 56407-2015 "Бережливое производство. Основные методы и инструменты".

Безусловно, национальные стандарты способствуют формированию единой базы знаний и позволяют выработать общие подходы к освоению бережливого производства.

Однако в большинстве случаев организации сталкиваются с такими проблемами, как увеличение сроков внедрения сопротивление персонала, неконтролируемые риски, выход за пределы бюджета. Для системного применения стандартов необходим специальный инструмент, в качестве которого предлагается использовать "дорожную карту".

«Дорожная карта» - это пошаговый план мероприятия по достижению поставленных предприятием целей в области преобразования производственной системы. Применяется на практике, чтобы выбрать направление развития и предложить основание для решения в пользу тех или иных вариантов. "Дорожные карты" нужны для создания четких стратегических планов предприятий в области научной организации труда и внедрения элементов бережливого производства

Цель разработки «дорожной карты» - связать множество мероприятий, осуществляемых в различных областях деятельности предприятия. «Дорожная карта» позволяет:

• структурировать проекты (по первоочередности, времени, финансовым вложениям);

• сформировать комплексный план развития предприятия;

• создать условия для визуального менеджмента (предоставление контрольной информации, которая помогает в принятии своевременных и оптимальных решений).

Бережливое производство, как и научная организация труда, содержит множество методов и подходов к анализу проблем, с которыми сталкиваются предприятия, и способов их устранения. Реализация мероприятий по бережливому производству базируется на системном подходе, который подразумевает рассмотрение объекта/процесса как целостного комплекса взаимосвязанных объектов. Таким образом, сотрудники могут проще согласовывать свою работу с работой предприятия в целом, если понимают роль системы и свое место в ней. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений и предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

«Дорожная карта» обеспечивает системное и управляемое внедрение каждого элемента концепции "Бережливое производство" благодаря применению цикла Деминга, или цикла PDCA (рисунок 1.2).

Работы в области бережливого производства и научной организации труда затрагивают организационные, технологические, финансовые, кадровые, информационные и другие направления деятельности предприятия. При этом практика применения инструментов этой концепции определила очередность выполнения групп задач, традиционно решаемых в комплексе, а именно:

- освоение системы SS (Упорядочение);

- применение системы ТРМ - всеобщее обслуживание оборудования с участием всего персонала (график обслуживания оборудования, автономное обслуживание, доступное время работы оборудования);

- внедрение командообразования и системы улучшений (система подачи предложений, фокусированное решение проблем – «кобэцу кайдзен». «Кайдзен», дословно - "изменения к лучшему");

- развитие персонала (расширение зоны обслуживания);

- создание системы вытягивания;

- выравнивание производства;

- освоение оптимальной системы переналадки оборудования (технология, стандартные операционные карты);

- применение концепции TQM (всеобщее управление на основе качества);

- применение концепции "Шесть сигм";

- управление предприятием (внедрение стратегического планирования – «хосин канри»).

Характеристики

Список файлов ВКР