диплом - 1 (1194355), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Гарантированные премии. Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад 8, С. 17-18. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.
Недостижимые бонусы. Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.
Премия за чужую работу. Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес - показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения 21, С. 28-29.
Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы:
- административные методы мотивации являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив, работника и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления;
- экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном пользовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежу, банкротство);
- социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека, управления людьми заключаются в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приемов. Принципы демократизации, патернализма, человеческих отношений, прав личности должны в современных условиях доминировать над чисто административными методами и авторитарным стилем руководства;
- выявление закономерностей формирования эффективной системы мотивации персонала, является серьезной задачей не только для теоретиков, но и значительным экономическим ресурсом для практиков, поскольку создание систем нормирования и мотивации труда с учетом установленных связей позволит повысить эффективность деятельности организаций.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «РАДУГА-СЕРВИС»
2.1. Характеристика деятельности предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Радуга-Сервис» (далее ООО «Радуга-Сервис») является юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, иметь самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в учреждении банков, печать установленного образца, бланки.
Основными целями деятельности ООО «Радуга-Сервис» являются:
1) получение прибыли в интересах предприятия и его участников;
2) обеспечение стабильности предприятия;
3) создание новых рабочих мест.
К основным видам деятельности ООО «Радуга-Сервис» относятся:
1) оптовая и розничная торговля;
2) торгово-закупочная и прочая коммерческая деятельность, связанная с созданием торговых точек, фирменных магазинов.
3) строительно-монтажные работы.
В настоящее время ООО «Радуга-Сервис» занимается реализацией пластиковых конструкций нескольких видов: КВЕ, Montblanc и Weltplast (окна, двери, витражи), конструкций из алюминиевого профиля («сайдинг»), а также комплектующих к ним, в качестве дилера нескольких фирм - производителей. Также силами организации осуществляет доставка и монтаж конструкций.
Внешняя среда предприятия представлена:
а) фирмами-производителями пластиковых и алюминиевых конструкций, с которыми заключены договора поставки на различных условиях;
б) поставщиками строительных материалов (магазины, базы, склады);
в) налоговыми органами, с которыми возникают отношения по уплате налогов и сборов;
г) покупателями – юридическими и физическими лицами из которых 32% - предприятия строительной отрасли, 68% - частные лица;
Исследуем внутреннюю и внешнюю среду предприятия методом SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
1. Анализ внутренней среды предприятия.
Анализ внутренней среды методом SWOT-анализа основан на выявлении сильных и слабых сторон исследуемого предприятия. Данные анализа отражены в таблице 6.
Таблица 6 - Сильные и слабые стороны ООО «Радуга-Сервис»
| Элементы среды | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Производство | - возможность расширения спектра оказываемых услуг - эффективная система контроля качества - восприимчивость к новым разработкам | - относительно быстрое устаревание оборудования и технологий |
| 2. Персонал | - имеется своя база профессиональной подготовки | - устаревшая система управления персоналом и стимулирования труда |
| 3. НИОКР | - | - НИОКР не осуществляется |
| 4. Маркетинг | - эффективные каналы распространения и продвижения - ценовые преимущества | - высокие затраты на создание имиджа - отсутствие средств на изучение потребностей рынка |
| 5. Организация | - компетентное руководство | - неопределенность целей и стратегии развития предприятия |
| 6. Финансы | - наличие доходов в твердой валюте | - ограниченные инвестиционные возможности - малые объемы оборотных средств |
Таблица 7 - Анализ внешней среды прямого воздействия на ООО «Радуга-Сервис»
| Группа факторов | Фактор | Проявление | Степень влияния |
| 1. Потребители | 1) Предприятия | - резкое снижение спроса | - отсутствие платы за услуги - коммерческая нецелесообразность заказов |
| 2) Население | - возрастание спроса | - | |
| 3) Нестабильность работы | - неплатежи | - нехватка средств для оказания услуг | |
| 2. Поставщики | 1) Поставщики оборудования | -удорожание оборудования | - перебои в снабжении - увеличение себестоимости услуг |
| 2) Поставщики финансовых ресурсов | - высокие ставки процентов за кредиты | - нехватка финансовых ресурсов на осуществление новых проектов | |
| 3. Конкуренты | 1) Внутренний рынок: Основные крупные конкуренты:«Окна Роста», «Теплые окна» | - высокий спрос на услуги | - низкая степень влияния |
2. Анализ внешней среды предприятия.
SWOT анализ составленный для внешней среды прямого воздействия предприятия ООО «Радуга-Сервис» приведен в таблице 7.
Таблица 8 - Анализ внешней среды косвенного воздействия предприятия
| Группа факторов | Фактор | Проявление | Контрмеры |
| 1. Экономические | 1) Высокие темпы инфляции | - обесценивание накоплений предприятия - трудности с получением кредитов | - сокращение займов |
| 2) Рост безработицы | -удешевление рабочей силы - высвобождение работников | - формирование рациональной кадровой структуры | |
| 3) Установление высоких налоговых ставок | - отток средств в бюджет | - завышение стоимости услуг - поиск путей оптимизации налогов | |
| 2. Правовые | - | - | - |
| 3. Политические | 1. Снижение стабильности в обществе | - увеличение вероятности социальных потрясений | - страхование политических рисков |
| 2. Проявление в органах государственной власти влияния различных политических групп | - влияние на выработку законов | - активная политическая позиция руководства | |
| 4. Социальные | 1. Рост мобильности население | - отток работников | -введение системы стимулирования |
| 2. Снижение уровня образования | - снижение трудовой дисциплины, возникновение конфликтов - проблема освоения новых технологий | - вложения на профессиональную подготовку работников - создание службы социально-психологической поддержки | |
| 3) Снижение уровня жизни | - снижение количества потребителей | - снижение стоимости услуг | |
| 5. Развитие НТП | 1) НТП в сфере технологий | - появление новых более совершенных технологий | - дополнительные вложения в новые технологии |
| 2) НТП в социальной сфере | - рост уровня потребностей | - маркетинговые исследования |
3. Анализ внешней среды косвенного воздействия
SWOT анализ составленный для внешней среды косвенного воздействия предприятия ООО «Радуга-Сервис» приведен в таблице 8.
На основе данных анализа составим матрицу для выявления угроз и возможностей, сильных и слабых сторон исследуемого предприятия (табл. 9).
Таблица 9 - Выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон
| Возможности | Сильные стороны |
| - возможность выхода на внешний рынок - привлечение зарубежных партнеров к сотрудничеству - рост и развитие рынка услуг | - возможность расширения и модернизации производства - восприимчивость к новым разработкам - ценовые преимущества - возможность оказания услуг на уровне мировых стандартов |
| Угрозы | Слабые стороны |
| - сложности привлечения финансовых ресурсов - высокие ставки налогов - снижение курса национальной валюты - нестабильность в обществе - повышение темпов инфляции | - нехватка оборотных средств - отсутствие достаточных инвестиционных возможностей |
В результате анализа выявлено: к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие относятся экономические (высокие темпы инфляции, установление высоких налогов), политические (проявление в органах государственной власти влияния различных политических групп). Анализируя данные факторы, были выявлены угрозы (повышение инфляции, сложности привлечения финансовых ресурсов, отсутствие стабильности) и возможности (освоение новых технологий) для исследуемого предприятия.
В связи с увеличение объема монтажных работ численность персонала по установке конструкций ежегодно растет.
Организационная структура управления предприятием представлена на организационной диаграмме (рис. 8).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
