ПЛАГИАТ Лидерство в системе менеджмента УВО (1194277), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Не правильноерасставление приоритетов в работе руководителем ведет к тому, чтоподчиненные решают большое количество задач, без выделения стратегическиважных целей и не получая удовлетворенность от выполняемой работы [9, с.32].Руководитель имеет много шансов стать лидером, однако это зависит отряда факторов, одним из которых является 28 стремление продвижения покарьерной лестнице.
Так, если формальный лидер желает продвигаться выше,он отождествляет себя с более крупными группами организации, чем с группойподчиненных, эмоциональная привязанность к которой может его тормозитьили войти в противоречие с его амбициями. Когда руководитель удовлетворензанимаемой должностью, он стремится к достижению интересов подчиненных.Руководитель для достижения поставленной цели 1 концентрируются напринятии решений, 1 используя свой профессионализм, способности и умения, атакже прошлый опыт.
Он имеет поддержку в виде делегированных емуполномочий и предоставленных рычагов власти. Неформальный лидер растет засчет своих личностных характеристик и умения повлиять на окружающих силойсвоего интеллекта и характера [7, c.68].Лидеры выбираются из группы стихийно, на основании симпатий исубъективных оценок. Однако следует отметить, что неформальный лидердолжен обладать радом качеств, таких как [21, c.54]:- харизмой;- честностью и справедливостью;- уравновешенностью и сдержанностью;- в некоторой степени самовлюбленностью и эгоизмом (для удовлетворениясвоих амбиций);- развитой межличностной ориентацией.В основном все качества лидера являются приобретенными качествами, а не16врожденными.
Различают несколько типов неформальных лидеров,представленных в таблице 2.Таблица 2 – Типы неформальных лидеровНазвание типажа Характеристика«Дирижёр»Ориентирован на результат, мотивацией его является чувствособственной значимости. Охотно исполняет свои обязанности,дружелюбен по отношению к коллективу. Как правило, являетсяменеджером среднего звена, так как не любит приниматьпринципиальные решения, которые необходимы для дальнейшегопродвижения.«Рубаха-парень»Его мотивацией является чувство равенства с высшимруководством.
Как правило, является обаятельным и общительным,ему трудно отказать остальным членам группы.«Серый кардинал»Его мотивацией является чувство собственной значимости в своихглазах. Охотно создает продуманные и эффективные стратегиирешения поставленной цели, учитывая особенности каждого членакоманды. Помнит о каждой мелочи.«Бунтарь»Является одним из сложных типов лидеров, так как его мотивацияявляется противостояние, как руководству, так и коллективу илиотдельным личностям. Как правило, имеют обостренное чувствосправедливости.Как видно из таблицы 2 для руководства наиболее опасным являетсяпоследний тип лидера. Так как «бунтари» устраивают забастовки, протестныемероприятия при этом, не всегда имея веских оснований. Наиболееблагоприятными для руководства являются «дирижер» и «рубаха-парень».Однако, следует отметить, что нельзя оставлять без внимания неформальноголидера, это может привести к снижению эффективности работы иливозникновению конфликтов [13, c.24].В каждой организации существуют как формальные, так и неформальныелидеры, это связано с наличием разных взглядов высшего руководства иисполнителей на поставленные цели, психологических установок, социальногоположения, личностных характеристик.Приведем сравнительный анализ формального и неформального лидерства втаблице 3.17Таблица 3 – Сравнительная характеристика формального и неформальноголидераФормальный лидер Неформальный лидерРегулирует отношения группы какнекоторой социальной организацииРегулирует межличностные отношения вгруппеЯвляется частью макросреды (коллективорганизации, общественные организации)Относится к микросреде (группа, отдел)Назначается высшим руководством Избирается стихийноИмеются официальные рычагивоздействия на персоналНет рычагов воздействия, кромеличностного влиянияПринимает решения основываясь нафакторах, которые напрямую и косвенноотносятся к достижения поставленнойцелиПринимает решения, основываясь надеятельности группыРуководитель является более постояннымчленом команды, так как его положениезависит от высшего руководстваЛидер является менее постоянным, так какего выдвижение и подчинение ему зависитот ситуации в группеКак видно из таблицы 3 формальный лидер имеет больше официальныхполномочий в сопоставлении с неформальным лидером.
Так же можно сказать,что лидерство является преимущественно психологической характеристикойповедения коллектива и в зависимости от качеств руководителя и его целей, онможет стать или не быть лидером группы [30, c.65].Лидер и руководитель отличаются не только качественными формамивоздействием на группу, но и степенью воздействия. Это влияет на принятиерешений по направлению реализации намеченной цели. Так лидер используетличностное влияние на членов коллектива для достижения цели, а руководитель– власть.Наиболее благоприятным для организации является выявлениенеформального лидера и назначение его на руководящую должность иливозможность заручится его поддержкой для более эффективной работыорганизации.
Такой подход помогает лидеру взглянуть на сложившуюсяситуацию не только с позиции подчиненных вынужденных выполнятьраспоряжения, но и увидеть ранее скрытые стороны управленческойдеятельности [36, c.38].18В основном неформальные лидеры возникают из-за отсутствиякоммуникации между руководителем и персоналом, или упущение каких-тофункций руководителем. Если руководитель заметил появление неформальноголидера ему как можно скорее необходимо восстановить взаимосвязь сколлективом и вернуть функции.Также появление неформального лидера в коллективе может привести кпротивостоянию между ним и руководителем. Чаще всего такая борьба завласть приводит к снижению мотивации сотрудников, ухудшениюэффективности работы, а, следовательно, это может привести к расколуколлектива и распаду организации.Еще одним из опасных моментов неформальных лидеров может бытьсмещенный руководитель или опытный сотрудник, который долгое времязанимает одну должность [26, c.69].Особенно это опасно, если руководитель имеет меньше опыта или являетсямоложе такого сотрудника.
В такой ситуации неформальный лидер чувствуетсебя ущемленным и обиженным и может саботировать выполнение работ.Наиболее благоприятным исходом считается привлечение такого лидера насторону руководителя, это может быть достигнуто различными способами.Наиболее неблагоприятным считается увольнение лидера, что лишь докажетнесостоятельность руководителя и его мало опытность.1.3 Методы установления и оценки эффективности работы лидеров ворганизацииДля успешного и эффективного функционирования предприятиянеобходимы методы и оценки ее работы. Одним из важных критериевуспешности является оценивание эффективности работы руководителей. Такаядиагностика позволяет своевременно выявить существующие недостатки иначать вводит корректировочные меры с наименьшими затратами.
Метод оценкиэффективности деятельности используют для [27, c.40]:- побуждения руководителей к действиям для достижения поставленных19целей;- выявления и конкретизации целей и задач для руководителей напоследующий период;- выявления кандидатов на повышение или перемещение внутрипредприятия;- принятия решений о материальном или моральном поощрениируководителей;- создания конкурса среди руководителей для последующего обучения илипоощрения.Данный метод оценки рассчитан для руководителей первого и второгоуровня, показателем которого является успешная и эффективная деятельностьколлектива, возглавляемого ими.
Также он может быть применен дляфункциональных руководителей (заместитель директора по финансам илиперсоналу и т. п.), однако показателем в данном случае будет результативностьпроцесса, которым он управляет [38, c.53].Оценка эффективности по результатам может проводиться в зависимости отсистемы управления на предприятии, однако не реже 1 раза в год, иначе онатеряет свой смысл.В 23 организациях также широко используют оценку руководителей по методухарактеристик. В ее основе лежит признание влияние психологических свойствчеловека на характеристику его деятельности. 19 При оценивании по такойметодике происходит присвоение определенного балла (параметры задаютсявысшим руководством в соответствии с целями организации) конкретномуделовому и личностному качеству руководителя.
Получается своеобразныйперечень свойств, по которому можно составить деловой портрет.Недостатком такой системы является субъективное мнение на основанииполученных характеристик. Полученные перечни качеств больше раскрываютвнутреннюю структуру лидера, чем являются эффективным оцениваниемуправленческой деятельности [33, c.40].Похожей методикой является оценивание на основе анализа труда, только20вместо психологических характеристик руководителя рассматриваютсяинвариантные особенности поведения, 19 которые проявляются в процессерешения 19 определенных задач.
В данной методике используется набор типичныхуправленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которыхописывается работа управленца. В 23 результате такого оценивания проводитсяанализ эффективности действий руководителя, который базируется насложности решений и личностных особенностях лидера [28, c.126].Недостатком такой методики является то, что описание типичных ситуацийявляется описанием отдельных проблем управления, а не их совокупностью.Эффективность такой методики носит неоднозначный результат, так какявляется тоже субъективно ориентированной. Также он не позволяет определитьэффективность работника на различных этапах производства.Функциональная оценка руководителя определяет, насколько он хорошосправляется с возложенными на него обязанностями.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
