ДИПЛОМ СОКОЛОВА (1192767), страница 7
Текст из файла (страница 7)
2.6).Таблица 2.6 - Оценка респондентами частоты возникновения конфликтныхситуаций в коллективеАдминистрации Уссурийского городского округа в2016 г.Оценки респондентовДовольно частоИногдаДовольно редкоНи разуБольшинствоопрошенныхПроцент респондентов2,78,116,273,0(73,0%)отметилиудовлетворенностьотношениями в трудовом коллективе (отсутствие конфликтов).Оценка респондентами соответствия заработной платы трудовому вкладуприведена в табл. 2.7.Таблица 2.7 - Оценка респондентами соответствия заработной платы трудовомувкладу Администрации Уссурийского городского округа в 2016 г.Оценки респондентовПолностью удовлетворяетВ основном удовлетворяетВ основном не удовлетворяетСовершенно не удовлетворяетЗатрудняюсь ответитьПроцент респондентов3,817,139,038,112,0На вопрос о соответствии заработной платы трудовому вкладуположительно ответили лишь 20,9 % опрошенных.
На полное или частичноенесоответствие указали 77,1 % респондентов, затруднились ответить на этот46вопрос - 12,0 % участвующих в анкетировании. По мнению респондентов,ожидаемый уровень заработной платы, соответствующий квалификации,практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке примерно в 4-5раз выше реального.Общая оценка респондентами уровня компетенций и отдельных аспектовповедения представлена в табл.
2.8.Таблица 2.8 - Общая оценка респондентами уровня компетенций и отдельныхаспектов поведения Администрации Уссурийского городского округа в 2016 г.Оценки респондентовПрофессионализмНовые профессиональные знанияПрактический опытЗаинтересованность в качестве своей работыСоблюдение профессиональной этики (тактичность)Затрудняюсь ответитьПроцент респондентов28,719,218,319,512,61,7Почти две трети опрошенных (67,4 %) оценили значимость вклада вуровень компетенции таких составляющих, как профессионализм, новыепрофессиональные знания и заинтересованность в качестве работы.
Некоторыеиз опрошенных (12,6 %) указали на значимость соблюдения профессиональнойэтики. Затруднились ответить на этот вопрос - 1,7 % респондентов.Таким образом, проведенный социологический опрос показал, что науровень удовлетворенности работников своей работой и на их желаниепродолжать трудиться в прежней должности влияют оценки соотношениятрудового вклада и денежного вознаграждения, условий труда, отношений вколлективе, организации трудового процесса, возможность повышать своюквалификацию и перспективы карьерного роста. В ходе социологическогоисследованиявыявлено,чтоосновнымфакторомнеудовлетворенностисотрудников Администрации Уссурийского городского округаявляетсярасхождение между ожидаемым и реальным уровнем заработной платы,несоответствующей по их мнению квалификации, практическому опыту,затратам времени и физической нагрузке.47Согласно следующей методике для оценки эффективности кадровойполитики Администрации Уссурийского городского округа можно рассчитатьуровень качества осуществления функций управления.Уровень качества осуществления функций определяется по формуле (2.1)[9]:Кк.ф.у.
= (К1+ К2 + К3 + К4 + К5 + Кб)(2.1)6где Кк. ф. у. -коэффициент, характеризующий уровень качества функцийуправления.В табл. 2.9 представим расчет показателей качества функций управленияАдминистрации Уссурийского городского округа за 2014-2016 гг.Таблица 2.9 - Показатели качества функций управления АдминистрацииУссурийского городского округа за 2014-2016 гг.ГодыПоказатели1. Коэффициент использованиятехнических средств управления привыполнении функции2. Коэффициент организации рабочих местисполнителей функций3. Коэффициент нормирования трудаисполнителей функций4.
Коэффициент регламентации функцийуправления5. Коэффициент, дублирования функцийуправления6. Коэффициент использования рабочеговремени, зависящих от работы аппаратауправления7. Уровень качества осуществленияфункцийОтклонение,(+,-)2015 г. 2016 г.отот2014 г.
2015 г.2014201520160,970,950,91-0,02-0,041,61,71,90,10,21,00,90,7-0,1-0,20,260,280,310,020,030,40,50,70,10,20,90,70,6-0,2-0,10,850,830,85-0,020,02Из данных табл. 2.9 видно, что уровень качества осуществления функцийуправления в Администрации Уссурийского городского округаснизился в2016 г. по сравнению с 2015 г.
на 2 %, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г.увеличился на 2 %. Однако можно отметить, что уровень качества48осуществления функций управления находится в пределах 83-85 %, то естьэффективность управления можно оценить как недостаточно высокую.Другим, не менее важным фактором неудовлетворенности, указаннымсотрудниками, были несоответствующие трудовым ожиданиям, возможностидля повышения профессионального уровня и карьерного роста, оказывающихвлияние на трудовую мотивацию персонала. Выявленные особенности ихарактеристикиявляютсяосновойдляустраненияпротиворечий,предопределяют выбор методов управленческого воздействия в направленииреализациимероприятийпосовершенствованиюсистемымотивацииперсонала.Такимобразом,выявленыследующиепроблемысуществующейорганизации оценки и аттестации кадрового персонала в АдминистрацииУссурийского городского округа:1. Оценка персонала проводится только при приеме на работу дляподтверждения квалификации новых работников.2.
Аттестация носит преимущественно субъективный характер.3. Не производится обучение и повышение квалификации сотрудниковпредприятия в связи с чем в Администрации Уссурийского городского округапреобладающую часть среди персонала составляют работники со средним исредне-специальным образованием.4. Не создается резерв кадров, заполнение вакансий производится за счетвнешних кандидатов.5. Не проводится анализ трудовых ресурсов учреждения.6. В Администрации Уссурийского городского округане развитостимулирование для продвижения работников по карьерной лестнице.Таким образом, в настоящий момент в Администрации Уссурийскогогородского округа функции оценки и аттестации персонала реализуется напредприятии на очень низком уровне.Но, тем не менее, в ходе диагностики было выявлено, что не всегдажелаемый и реальный уровень совпадает: на текущий день реальный тип49корпоративной культуры Администрации Уссурийского городского округапринадлежит к клановому типу, в то время как сотрудники хотели бы, чтобыкультурабылапостроенапопринципамадхократии.Поэтому средиотрицательных сторон корпоративной культуры Администрации Уссурийскогогородского округа можно выделить:ориентациянакомандуможетпривестикснижениюиндивидуального вклада каждого конкретного работника;отсутствие иерархии, приоритет на неформальные отношения вколлективе, а также между сотрудниками и руководителями;большой объем делегирования полномочий может привести котсутствию достижения поставленных целей.Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, чтокорпоративная культура Администрации Уссурийского городского округануждается в оптимизации.503 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФОРМИРОВАНИЯОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ АДМИНИСТРАЦИИУССУРИЙСКОГО ГОРОДСКОГО ОКРУГАПроведядиагностикусуществующейкорпоративнойкультурыАдминистрации Уссурийского городского округа был сделан вывод, что вцелом культура разделяема большинством сотрудников.На основе изученной информации об Администрации Уссурийскогогородского округа, наблюдения и проведенного анкетирования выделим плюсысуществующей корпоративной культуры организации.К положительным сторонам корпоративной культуры можно отнести:наличие миссии и ценностей;наличие фирменной символики;традиция отмечать день рождения городского округа и другиекорпоративные праздники;наличие мероприятий по совместному отдыху сотрудников;разработанный этический кодекс.Кроме того, работа по улучшению корпоративной культуры ведетсянепрерывно, о чем свидетельствует факт пересмотра миссии и ценностейадминистрации в 2015 году.Но, тем не менее, в ходе диагностики было выявлено, что не всегдажелаемый и реальный уровень совпадает: на текущий день реальный типкорпоративной культуры Администрации Уссурийского городского округапринадлежит к клановому типу, в то время как сотрудники хотели бы, чтобыкультурабылапостроенапопринципамадхократии.Поэтому средиотрицательных сторон корпоративной культуры Администрации Уссурийскогогородского округа можно выделить:ориентациянакомандуможетпривестикснижениюиндивидуального вклада каждого конкретного работника;отсутствие иерархии, приоритет на неформальные отношения вколлективе, а также между сотрудниками и руководителями;51большой объем делегирования полномочий может привести котсутствию достижения поставленных целей.Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, чтокорпоративная культура Администрации Уссурийского городского округануждается в оптимизации.
Первый шаг в данном процессе со стороныруководства– разработка модели проведения изменений.Классической моделью проведения изменений выступает модель КуртаЛевина, на основе который были разработаны все дальнейшие модели,носпустя столько десятилетий она не утрачивает своей актуальности.Эта модельпомогает понять механику изменений в организации и дает инструментыуспешного проведения реорганизации Уссурийского городского округа.Поэтому для разработки модели изменений Администрации Уссурийскогогородского округа была выбрана именно модель Левина.Прежде чем переходить к разработке модели применительно дляАдминистрации Уссурийского городского округа хочется заметить, чтоинициатором изменений в Администрации Уссурийского городского округадолжен стать глава вместе с инициативной группой, которые смогутаргументировано донести до остального коллектива суть и необходимостьперемен.Первый шаг в модели изменений Курта Левина – разморозка.
Главнаязадача главы Администрации Уссурийского городского округа на этой стадии– привести Администрацию Уссурийского городского округа в состоянии«готовности к переменам», вывести сотрудников из состояния сопротивленияпеременам, сделать так, чтобы они захотели сделать первый шаг к обновлениюорганизации. Для этого необходимо:осознать, что конкретно нужно сделать, что перевести культуры оттипа «клан» к типу «адхократия»;оценить ситуацию – возможно ли на данном этапе развитияорганизации совершить такой переход;52поставитьконечнуюцельиразработатьконкретныйпланизменений;привлечь инициативную группу (на добровольных началах) дляразработки и реализации плана изменений;проводить собрания с сотрудниками для информирования иснижения сопротивлений.Второй шаг – движение.
Стадия движения представляет собой процессперехода из одного в другое. На этом этапе инициативная группа должнавовлекать остальной персонал в участие. Для этого можно проводить опросы ианкетированиясотрудников,чтобыпониматькакимнаилучшимибезболезненным образом перейти от клановой культуры к культуре адхократии.По итогам анкетирования инициативная группа во главе с генеральнымменеджером должна сформулировать новыекультуры,соответствующиепринципампостулаты корпоративнойадхократии(ценности,миссия,принципы взаимодействия и т.д.).
После чего необходимо донести данныепостулаты до сотрудников, затем провести анонимное анкетирование длявыявления того, насколько они соответствуют ожиданиям сотрудников. Послеподведения итогов анкетирования, внести необходимые коррективы и перейтик этапу осуществления изменений. Руководству необходимо поддерживать усотрудников веру в успех и ясную картину образа желаемых результатов.Третий шаг – заморозка.Третья стадия процесса изменений обычнопроходит долго и требует много времени, т.к.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
