диссертация (1169926), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Как указывает ПолЛайт163, благотворительный сектор ориентирован на инновации посредствомизучения дизайна, влияния и потенциала для репликации новых программ,однако практически никакого внимания не уделяется новаторству – каксоздать эффективную программу. Но подход к развитию программотличается от подходов коммерческого сектора, в то время как компании163Letts C. High Performance Nonprofit organisations: managing upstream for greater impact / C. Letts, W. Ryan, A.Grossman.
– New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998. – P.60.118акцентируют внимание на выгодах от соединения процесса создания идеи иее внедрения, некоммерческий сектор идет обратным путем: посредствомрепликации программ и использования посреднических организаций ониболее ориентированы на создание идей в одной организации и внедрении ее вдругой.
Данное разъединение, которое предлагает большую эффективность,может навредить как программам, так и самим благотворительным фондам.Движение в сторону более интегрированного подхода по развитию программвводит новые организационные практики для менеджеров и основателейфондов.П. Ранганх Наяк описывает четыре характеристики процессов,используемых мировыми компаниями164:1.
Они трактуют развитие продукта как организационный процесс,который может быть структурирован, оценен и улучшен.2. Они собирают талантливых и перспективных сотрудников компаниипосредством использования кросс-функциональных команд.3. Они ставят покупателей в центр развития продуктов как посредствомстимулирования прямого контакта между сотрудниками компании ипокупателями, так и новых методов глубокого анализа рынка.4. Они поддерживают креативность сотрудников посредством созданиясоответствующей рабочей обстановки.Благотворительный сектор не имеет «теории практики», позволяющейразвивать и улучшать свои подходы.
Модель Наяка исходит из десятилетнегопоиска,включаяисследования,полевыеработы,обучениеиконсультирование, что позволяет менеджерам коммерческого сектораиспользовать более полезные концепции для создания и улучшения своихвнутренних процессов. В благотворительном секторе такие концепцииотсутствуют, а существует только несвязанное большое количество практикпо развитию программ с незначительным вниманием к ценностям и164Letts C. High Performance Nonprofit organisations: managing upstream for greater impact / C.
Letts, W. Ryan, A.Grossman. – New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998. – P.62.119возможностям связанных и понятных процессов, которые могут бытьпроанализированы и улучшены. Даже наиболее успешные формализованныепрограммымогутбытьнедооценены,посколькутольконесколькоруководителей фондов имеют возможность для их обсуждения. Приотсутствии механизмов по обмену знаниями и теории практики будет трудноиспользовать активы и потенциал сектора для более эффективного развитияпрограмм.Компания МакКинзи также предлагает инструмент (OCAT) для оценкифондом своегоорганизационногопотенциала165.
Данный инструментпредставляет собой углубленный опросник, который позволяет правлению,сотрудникам оценить, насколько эффективно и успешно фонд осуществляетсвою деятельность по отношению к передовым практикам. Принцип работыстроится на предоставлении мнений сотрудниками относительно 10параметров, после чего формируется детальный отчет о таких сферах фондакак менеджмент, маркетинг, инновации и стратегическое планирование.В журнале «Фандрайзинг» было предложено 6 рекомендаций дляэффективного привлечения средств166:изучение целевой аудитории и подготовка для нее своихпредложений;формирование четкой логики предложения и связь его ключевыхэлементов (цель, направления деятельности, результат, влияние, оценка);«устойчивость» предложения;подготовка реалистичного и детального бюджета;презентация влияния вложенных средств;краткость и красноречивость подготовленного предложения.Большинство благотворительных фондов просто не имеют средств исотрудников для создания процесса по развитию программ.
СущественноOCAT –Organizational Capacity Assessment Tool.McKinsey&Companyhttp://mckinseyonsociety.com/ocat/ (дата обращения: 30 августа 2016 года)166 Carnet P. Pitch Perfect / P. Carnet // Fundraising. – 2015. – June. – P.18-19.165[Officialsite].URL:120низкие административные расходы являются конкурентным преимуществомфондов.
В коммерческом секторе многие компании находятся поданалогичным давлением, но начинают отказываться от агрессивных моделейсокращения расходов в пользу инвестиций в создание организационногопотенциала.Для благотворительного сектора бенч-маркетинг также может статьинструментом для приобретения конкурентных преимуществ (табл. 18).Таблица 18 – Основные причины использования бенч-маркетингаБез использования бенч-маркетингаС использованием бенч-маркетингаопределение требований потребителяосновывается на истории или интуициипростая реальностьощущенияобъективная оценканизкое соответствие ожиданиямвысокое соответствие ожиданиямустановление эффективных целейнедостаток ориентира на внешние факторы надежный, бесспорныйреагирующийинициативныйотстающая деятельностьлидирующая деятельностьКонкурентоспособностьориентированность на внутренние целичеткое понимание конкуренцииэволюционное изменениеиспользование новых идей из проверенныхпрактик и технологийвысокий уровень обязательствпередовые практикине изобретеныпроактивное стремление к изменениямпрактически отсутствуют решенияогромный выбор возможностейсредний уровень прогрессапрорыв в деятельностисреднийконсервативныйуровень высокие показателидеятельностиИсточник: Letts C.
High Performance Nonprofit organisations: managing upstream for greater impact /C. Letts, W. Ryan, A. Grossman. – New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998. – P.97.В действительности, благотворительные организации вовлечены вразличные формы конкуренции: источники финансирования, сотрудники,волонтеры и иногда даже выгодоприобретатели. Даже несмотря на то, чтоони конкурируют за источники финансирования, многие некоммерческиеорганизации ценят кооперацию в своей работе. Их предрасположенность ккооперации может улучшить их способность использовать бенч-маркетингэффективнее. Благотворительные организации часто свободно делятсясвоими идеями и сотрудничают с целью их улучшения.
Эта традиция делает121бенч-маркетинг более доступным для многих некоммерческих организаций,чем для коммерческих.Успешное развитие фондов при прочих равных условиях зависит отмобилизации всех источников получения финансовых средств. Финансовоепланирование – это управление процессами создания, распределения,перераспределения и использования финансовых ресурсов в фонде,реализующееся в детальных финансовых планах. Никакие финансовыепрогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока непроработаны производственные решения.
Финансовые планы могут бытьнереальны и неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовыхпоказателей невыгодны для фонда в долгосрочной перспективе.Основной целью любого фонда при формировании оптимальнойструктуры финансовых ресурсов является максимизация финансированиясвоихпрограмм.Достаточночастодляанализадеятельностинекоммерческой организации применяется подход «цена-качество», в рамкахкоторогозаложенаконцепция«3Э»167–экономия,эффективность,результативность. Согласно данной концепции, любой благотворительныйфонд стремится при использовании минимального количества ресурсов(экономия) получить наибольшие результаты (эффективность), при этомдостигнув поставленных целей (результативность).Интересная практическая инструкция по формированию стратегиипривлечения финансов была предложена американскими специалистамиПитером Кимом, Гейлом Перро и Уильямом Фостером в своей статье «Найтивашу модель финансирования: практический подход к устойчивостиНКО»168.
Построение их модели базируется на трех ключевых определенияхфинансирования: вид источников средств, получаемых некоммерческойорганизацией, ответственное лицо, принимающее решение относительно3E – economy, efficiency, effectiveness. – Прим. авт.Kim P., Perreault G., Foster W.
Finding Your Funding Model: The Practical Approach to Nonprofit Sustainability [Electronicresource] / P. Kim P, G. Perreault, W. Foster // The Bridgespan Group, Inc. – 2011. – Aug. – 55 p. URL:https://www.bridgespan.org/bridgespan/images/articles/finding-your-funding-model/Funding-Models-Guide_1.pdf?ext=.pdf(дата обращения: 5 октября 2015 года)167168122потока средств на программы фондов, и мотивация доноров, которая можетиметь альтруистический, личный характер или направлена на интересысообществ или определенной группы людей.Как и бизнес, некоммерческая сфера работает с ограниченнымиресурсами, без грамотного управления которыми не обойтись.
Итак,проанализируем 6 шагов построения модели (рис. 18).На первом этапе оцениваются надежность источников средств,мотивация спонсоров и возможности по привлечению средств. Все этопомогает определить, как сильные стороны будущей модели привлечениясредств, на которые можно будет опираться, так и слабые, которыевпоследствии можно будет подкорректировать за счет дополнительныхинвестиций, т.е. другими словами, фондам необходимо провести SWOTанализ своей деятельности.Опираясь на эти данные, можно определить, на какие объемыфинансированияможнобудетвыйтивдальнейшем.Особеннопоказательным будет анализ денежных потоков от разных источников:пожертвований частных доноров, корпоративных доноров, грантов отфондов, государственных субсидий, дохода от предпринимательскойдеятельности.Также важно оценить долю «возобновляемых» источников в общемпритоке средств. «Возобновляемые» финансовые источники – это такиепотоки средств, которые с большой долей вероятности будут приходить какминимум 3-5 лет.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
