диссертация (1169926), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Эта договоренность позволяет фондамувеличить количество денежных средств, доступных социальному сектору,при этом одновременно выстраивать более сильные и устойчивые социальноориентированные предприятия. В рамках более широкой стратегии сучастием такого рода инвестирования и рыночных решений целевыхполучателей данные инвестиции позволят решать сложные социальныевопросы в масштабе, который был ранее не доступен, перемещая рамкитрадиционных представлений о благотворительности, которые по-прежнемуво многом сдерживают прогресс и развитие.Данные инвестиции также имеют привлекательные льготы для фондовСША.
Во-первых, они приравниваются к грантам, что позволяет фондамсоответствовать требованию ежегодных выплат в размере 5%149. Кроме того,вложения в такие инвестиции освобождаются от дополнительного налога напредпринимателя, как правило, взимающегося за инвестиции в коммерческиепредприятия, которые составляют более 20 процентов портфеля, а такженалога на высокорискованные инвестиции, как правило, взимающегося заинвестиции, которые составляют финансовую угрозу благотворительнойдеятельности фондов.Тем не менее, несмотря на их ценность, эти инвестиции используются внезначительной мере.
Во-первых, многими представителями юридическогосообществаонибылиназваныкаквысокорисковыедлясреднестатистического фонда, в основном в связи с отсутствием в НалоговомКодексе США руководства о том, что квалифицируется как инвестиции,направленные на определенные программы. Второй причиной, вытекающейиз первой, является убеждение, что фонды, в страхе перед этим риском,избегают вложений в данные инвестиции.Фонды должны следовать ряду специальных налоговых правил, чтобыизбежать определенных штрафов. Эти правила также излагают определение149В Соединенных Штатах Америки. – Прим. авт.108данныхинвестиций.программы,являютсяИнвестиции,направленныеинвестициями, которые ненаопределенныеиспользуютсядляполитической агитации или лоббирования, и 1) должны быть использованы,в первую очередь, в целях фонда, и 2) вложение в них не может бытьсущественно мотивировано намерением получить прибыль.
Несмотря нальготы, многие в сообществе воздерживаются от защиты данных инвестицийв связи с предполагаемым риском для фондов, если инвестиции не будутчетко соответствовать определению.Крупные американские фонды уже используют такой вид инвестиций всвоей деятельности, однако их доля не превышает 2% (Приложение 13).Кроме того, ряд благотворительных фондов стали выступать в качестве«благотворительных банков». «Некоторые из них просто применяютэкологические, социальные и корпоративные управленческие фильтры квозросшей доле привычных инвестиционных решений, другие сочетают этоттип фильтрования с более активным участием на рынке социальнопреобразующих инвестиций»150.Саламон Л.
Финансовый рычаг добра; Новые горизонты благотворительности и социального инвестирования /Лестер Саламон; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.55.1501092.3. Стратегии повышения качества системы управления финансамиблаготворительных фондовВ рамках предоставления различного рода благ значительномуколичествулюдейисообществблаготворительныефондысоздаютинновационные программы. Принимая во внимание значительный рост какразмеров, так и значимости благотворительных фондов, стоит не забывать ио росте различных преград, с которыми им необходимо все чаще и болееэффективно бороться.Сегоднястратегииблаготворительногосектораразвитиянесильноиуправленияотличаютсяотфинансамистратегий,используемых коммерческим сектором.
Так крупная мультинациональнаяэлектронная компания имеет схожие стратегии в области подбора персонала,что и небольшая благотворительная организация, а крупная сеть дорогихотелей и приют для бездомных используют одинаковые методы оценки иулучшения качества предоставляемых услуг.Для анализа того, как организационная эффективность151 можетпривести к лучшим результатам и как благотворительный сектор можетулучшить и поддерживать показатели своей деятельности, необходимо сновой точки зрения взглянуть на организационный потенциал. Дляблаготворительныхорганизацийорганизационныйпотенциалвсегдатрактовался в достаточно узком смысле и сводился к энтузиазмуменеджмента и технических специалистов.
Но за основами финансовогоконтроля и проектного управления стоят гораздо большие возможности,которые ведут к улучшению деятельности.В основе большинства стратегий по поддержанию массового влияниялежат программы. Они являются основным генератором создания ценностейи стартовой точкой для стратегий по повышению эффективности. МайклЭдвардс и Дэвид Халм выявили три типа стратегий расширения, которыеОрганизационная эффективность – способность организации существовать и достигать определенных целей свыгодным соотношением результатов и затрат.151110такжечеткоописываютстратегии,применяемыеамериканскиминекоммерческими организациями152 (табл.
17):Стратегии расширения, нацеленные на создание большего1.количества программ или больших организаций, и в основе которых лежитбуквально вопрос размера. Репликация программ является ведущейстратегией расширения в США. Альтернативной стратегией может являтьсярасширение самой организации для увеличения территории предоставленияпомощи.Стратегии2.распределенияоснованынаформальномилиспонтанном распределении программ и идей.
Несколько благотворительныхфондов стали более тщательно изучать динамику распределения как частьсвоеймоделипо расширению масштабовиспользованияуспешныхпрограмм.Стратегии по реформированию политик прямо не нацелены на3.рост, но оказывают соответствующее влияние посредством изменения своихвнутренних политик.В различных комбинациях данные стратегии могут значительноулучшить перспективы масштабного социального влияния.Таблица 17 – Виды стратегий по увеличению социального влияниянекоммерческих организацийСуществующиеНеобходимыеРасширениеРаспределениеРеформированиеСоздание новыхпрограмм/расширениеорганизацииНеформальноераспределение идей/ознакомление случшими практикамиИзменение правил/проработкавыявленных проблемОрганизационныйпотенциалПереосмыслениедействующихпрактик/ изменениеокружающей средыИсточник: Letts C.
High Performance Nonprofit organisations: managing upstream for greater impact /C. Letts, W. Ryan, A. Grossman. – New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998. – P.17.Вбольшинствеслучаевпроблемапрограммно-ориентированныхстратегий заключается в том, что они сводят дискуссии и решения проблем к152Letts C. High Performance Nonprofit organisations: managing upstream for greater impact / C. Letts, W. Ryan, A.Grossman. – New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998. – P.16.111одному аспекту – созданию и расширению программ.
Они недооцениваютсущественнуюрольорганизационногопотенциала.Темнеменеебольшинство благотворительных фондов полагают, что программа являетсяключевой определяющей хороших результатов.В своем изучении некоммерческого сектора Пол Лайт обращаетвнимание, что благотворительный сектор в значительной мере фокусируетсяна инновации и незначительно на новаторстве – способности постояннообновляться153. Так, например, он видит, что программа награды в областиинноваций фонда Форда-школы Кеннеди нацелена на инновационныепрограммы: их разработку и технологию.
Однако она в меньшей степенизаинтересована в процессе создания данных программ, способах ихподдержания и формирования будущих инноваций. В то же время награда вобласти качества Малколм Балдридж сконцентрирована не только накачестве продукта, но и также на способности организации по созданию иподдержанию качества во всей работе.Инновации сейчас активно обсуждаются в благотворительном секторе,так как это направление позволит улучшить не только существующиетехники привлечения средств, но оказать «революционное влияние». «Новыепродукты будут оцениваться с точки зрения привлечения средств, интересапоследователей, а также создания «пожизненной» ценности»154. Кроме того,инновационное развитие является одним из шести ключевых направлений155изучения и исследования Рогаре156.Концепция, ориентированная на деятельность, в свою очередь, ведет квопросу об организационном потенциале.
В зависимости от целей и уровнядетализации эффективные благотворительные организации полагаются натри вида организационного потенциала (Приложение 14). Первые два –153Letts C. High Performance Nonprofit organisations: managing upstream for greater impact / C. Letts, W. Ryan, A.Grossman. – New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998. – P.18.154 Pudelek J. Brave New Ideas / J. Pudelek // Fundraising. – 2015. – Feb. – P.10-11.155 Current areas of interest. Rogare. Plymouth Business School [Official site].
URL: https://www.plymouth.ac.uk/schools/plymouth-business-school/rogare (дата обращения: 29 августа 2016 года)156 Рогаре (Rogare) – Аналитический центр Хартсукского исследовательского центра устойчивой благотворительностиУниверситета Плимута (www.plymouth.ac.uk). – Прим. авт.112потенциал для распространения программ и расширения программ – ужезнакомы фондам. Но по мнению Кристин Леттс, Уильяма Райна и АлленаГроссмана, именно адаптивный потенциал позволяет благотворительномуфонду быть не только продуктивным, но и эффективным.Сравнение коммерческого и некоммерческого секторов необходимо по2 причинам.
Во-первых, бизнес развил существенную базу информации иэкспертизы в отношении построения организационного потенциала, котораяпозволяет использовать передовые практики, во-вторых, создает условия длявыделения уникальных активов и обязательств фондов. Менеджеры обоихсекторов используют одинаковые стратегии для целей своих организаций,темнеменееменеджерынекоммерческогосектораиспытываютдополнительные трудности, как внутренние, так и внешние операционныепроблемы. Компании постоянно рассказывают о том, как используюторганизационные инструменты для увеличения прибыли и улучшенияпредоставляемых продуктов и услуг.
Благотворительные фонды постояннорассказывают об использовании тех же или аналогичных инструментов длягенерирования социального влияния. «Будучи изначально различными посвоим методам и целям, бизнес и некоммерческий сектор все чащестановятсянеобходимымидругдругупартнерами.Врезультатеспонсирования корпорациями НКО приобретают не только необходимые дляуставнойдеятельностифинансовыесредства,ноивозможностииспользования современных видов связи, оборудования, методов управленияи повышения квалификации сотрудников. В свою очередь, корпорации,использующие позитивный образ НКО в своих рекламных и маркетинговыхпрограммах, повышают доверие населения к своей продукции и намерениям,а также укрепляют лояльность к ней заказчиков»157.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
