Диссертация (1155407), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Раннее реагирование на эти факторы.Обеспечение ресурсами и компетенциями предполагает:158• консолидацию активов с целью концентрации ресурсов, создание рыночноориентированныххолдинговпопродуктовомуитехнологическомупринципу;• организациюпланированияресурсногообеспеченияразработкиипроизводства продукции нового поколения в высокотехнологичныхкорпорациях. Выстраивание системы инвестиционных приоритетов —ранжирование инвестиционных проектов и мероприятий по степенириска и финансирование высокорисковых проектов только из прибылипредыдущего периода.
Амортизационные начисления направлять наподдержаниетекущейдеятельностиимасштабированиеужеотработанных технических, технологических решений и рыночныхинициатив;• создание быстроперестраиваемых (переконфигурируемых, адаптируемыхпод задачу) производственных ячеек (рабочих мест, участков, цехови т.д.);• внедрение цифрового 3D-проектирования и имитационного моделированияизделий РКТ;• переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами икапиталом. Создание системы подготовки, переподготовки и привлечениячеловеческих ресурсов, включая уникальных инженерно-техническихспециалистов, разработчиков, технологов, руководителей проектов ипрограмм в области ракетно-космической техники, информационныхсистем и цифровых сервисов;• реализациюмеханизмовгосударственно-частногопартнерстваиорганизацию международного сотрудничества с ведущими мировымилидерами отрасли для привлечения ресурсов и компетенций.
Приобретениедоли в стартапах и малых инновационных компаниях с сохранением ихуправленческой самостоятельности и внедрением стратегического контроляих деятельности;159• привлечениеведущихвузов,научныхорганизацийкреализацииинновационных проектов и программ развития корпорации и ее отдельныхпредприятий;• участие в государственных программах через привлечение субсидий наисследования и разработки новых продуктов и технологий в рамкахинвестиционных проектов (удвоение инвестиционных ресурсов корпорациизасчетсофинансированияпрорывныхисследовательскихитехнологических проектов из госбюджета), организацию взаимодействия сгосударственными институтами развития и венчурными фондами.Обеспечение готовности к опережающему развитию включает:• формирование программных документов корпорации и организацияпланирования с учетом главной цели — выхода на режим опережающегоразвития;• оценку базовых условий готовности организации к опережающемуразвитию (конкурентоспособность, экономическая устойчивость, ресурсноеобеспечение);• оценку накопленного научно-технического задела и инновационногопотенциала корпорации;• формирование базового набора уникальных продуктов, услуг, сервисов,обеспечивающего лидерство на глобальных рынках;• готовностьтехнологическойбазыитерриториально-распределеннойцифровой производственной системы для стабильного удовлетворенияспроса на рынке.Выход на оптимальную траекторию опережающего развития означаетследующее:• поддержаниеколичествавысокойресурсовконкурентоспособности(инвестиционных,требуетфинансовых,большогочеловеческих,производственных и т.д.) и, в итоге, может «дорого» стоить корпорации,перегрев ее экономику и приведя в предбанкротное состояние.
Поэтому160траекторияопережающегоконкурентоспособности)развитиядолжна(определяющаясяопиратьсянауровнемдоступныересурсы,спланированные и сбалансированные с учетом экономических показателей.Нет цели любой ценой поднять конкурентоспособность корпорации намаксимальный уровень в отрасли или на рынке. Необходимо обеспечитьтакой уровень конкурентоспособности организации и ее продукции,которыйпозволит,привлекаяресурсынаразвитие,инвестиции,инновационные проекты, создание новых производств, поддерживатьэкономику корпорации в стабильном состоянии (уровень рентабельности,динамикаобъемоввыпускапродукцииивыручки,ликвидность,соотношение чистых активов и УК, уровень закредитованности, уровеньчистого долга и т.д.) и постепенно увеличивать ее уровень;• формированиеоптимальнойтраекторииопережающегоразвитиявысокотехнологичной корпорации с учетом достижения синергетическогоэффектаприобеспечивающегоуправлениитрансферомэкономическуюуникальныхустойчивостьтехнологий,компаниииконкурентоспособность выпускаемой продукции.5.
Сценарии опережающего развития корпораций ракетно-космическойпромышленностиВ условиях политической нестабильности и угроз обособления РоссийскойФедерации за счет экономических санкций и применения других инструментовограничениядеятельностироссийскихпромышленныхкорпорацийипредприятий одним из факторов конкурентной борьбы на мировых рынках можетстать эффективная консолидация активов с целью концентрации научнотехнических,производственно-технологических,кадровыхифинансовыхресурсов промышленности и парирования негативного эффекта внутриотраслевойконкуренции.Российские участники космической индустрии, предприятия и корпорацииракетно-космической промышленности (например, таких как ГК «Роскосмос»,161Корпорация ТРВ, Концерн ПВО Алмаз-Антей, РТИ и др.) в настоящее времяпредставляютсобойразличныекорпорации,холдинги,интегрированныеструктуры, самостоятельные организации.
Как между различными корпорациямии предприятиями, так и внутри их структуры в значительной степенидублируются существующие и создаваемые производственно-технологическиеактивы, мощности, ведутся параллельно одни и те же исследования и разработкиновыхизделийзасчетраспределяемыхбюджетныхинвестиций(преимущественно в технологии четвертого и пятого технологического уклада) попринципу поддержания экономики предприятий, а не решая задачи прорывноготехнологического роста и, тем самым, замедляется развитие научно-техническихкомпетенций и технологий в РФ в целом.
Все это негативно влияет навозможностиракетно-космическойпромышленностиРоссиидостойноконкурировать с глобальным игрокам мирового рынка (Boeing, Com Dev,Lockheed Martin, Space X, Thales, Airbus, China Aerospace Science and TechnologyCorporation, Indian Space Research Organization). Это особенно свойственно рынкусредств выведения, космических комплексов, космического приборостроения, атакже ключевых комплектующих для ракетно-космической техники, которые, посути, определяют целевые функции и характеристики космических систем икомплексов.Указанные предпосылки определяют один из важнейших факторов привыборе сценария опережающего развития — степень консолидации активов вракетно-космических корпорациях, влияющий на способность российскихигроков эффективно противостоять глобальной мировой конкуренции.Отсюда вытекает второй важнейший фактор — рыночный фактор,который, по сути, определяет ключевых заинтересованных лиц (стейкхолдеров) вдеятельности ракетно-космических корпораций и место организации в цепочкеценностей для конечного потребителя.
В стратегии опережающего развитиярассматриваются два варианта развития корпораций: первый — ориентация навыполнение исключительно государственных задач и сохранение зависимости отбюджетного финансирования и инвестиций, второй — рыночная ориентация162корпорации, с неосновным, но значимым (до 50%) уровнем зависимости отгосударственных заказов и поддерживающим уровнем инвестиций (30–50%).Вариант, при котором корпорации полностью независимы от государственногозаказа, не рассматривается ввиду высокой значимости космической отрасли дляобеспечения стратегической безопасности РФ и глобального технологическоголидерства России на мировом уровне (Таблица 3.15).Таблица 3.15 — Варианты консолидации российских корпораций ракетнокосмической промышленностиСтепеньконсолидацииБез измененийЧастичнаяконсолидацияПолнаяконсолидацияОписаниеТекущая структура.
Разрозненность предприятий, внутренняя конкуренция навнутреннем рынке, дублирование продуктовых линеек, тематическихисследований и новых разработок сохраняютсяФормирование корпораций и холдингов по продуктовому и технологическомупринципу в рамках существующих структур (например, таких как ГК«Роскосмос», Корпорация ТРВ, Концерн ПВО Алмаз-Антей, РТИ и др.) сцелью устранения внутрикорпоративной конкуренции. Реструктуризация(закрытие дублирующих мощностей с переводом их на новый шестойтехнологическийукладподновейшуюуникальнуюпродукцию)производственных площадок, центров системного проектирования имоделирования, конструкторских бюро, дизайн-центров. Включение в контуркорпораций и холдингов предприятий и организаций малого и среднегобизнеса,сервис-провайдеров,интеграторов,являющихся центрамиуникальных компетенцийПереформирование корпораций и холдингов с целью глобального рыночногои технологического превосходства принципу вертикальной интеграции подпродукт в рамках всей ракетно-космической отрасли РФ и другихсмежных отраслей.
Это предполагает формирование корпоративныхструктур, ориентированных на выпуск финишных рыночных продуктов,которые могут самостоятельно позиционироваться на глобальных рынках: услуги и средства выведения (РН, РБ, наземная пусковаяинфраструктура); пилотируемые комплексы; космические системы; космические комплексы и космические аппараты; двигатели; приборостроение; специальные комплексыВсе предприятия и активы, выпускающие однотипную продукцию, должныбыть корпоративно связаны в единую структуру и позиционироваться нарынке как один участник. Конкурентная среда может быть создана внутри163такой структуры с целью поддержания операционной эффективности ирезультативности инвестиционных и инновационных проектов. Кромеорганизаций малого и среднего бизнеса в состав таких компаний необходимовключать (покупать на рынке) всех ключевых и значимых разработчиков ипроизводителей изделий ракетно-космической техники (от производителейуникальной элементной базы до серийных производителей приборов, узлов иагрегатов).
При этом приобретаемый пакет акций (доли) может быть науровне блокирующего (от 25% + 1 акция до 50%), чтобы сохранитьмотивационные инструменты управления такими компаниямиИсточник: составлено автором.Рыночный фактор представлен в Таблице 3.16.Таблица 3.16 — Рыночный факторГлавные заинтересованныестороны (стейкхолдеры)ОписаниеРынок государственногозаказчика (Роскосмос, МО,Минпромторг, Минтранс)Деятельность корпораций сосредотачивается на выполнениизаданий государственного заказа.Главными KPI становятся показатели выполнения ГОЗ«любой ценой».Конкуренция существует только внутри отрасли и внутристраны.
Компании конкурируют за получение выгодногогосударственного заказа.Сроки и качество превалируют над эффективностью, ценой,характеристиками,функциональностьюиконкурентоспособностьюГлобальнаяконкурентоспособностьДеятельность корпораций направлена на удовлетворениезапросов и потребностей общества, бизнеса в продуктах иуслугах на основе космической деятельности, сохраняя вполной мере в интересах государства выпуск изделийРКТ специальногоназначения.Значительныйростэкспорта и по направлению гражданской продукции, и врамках ВТС.ГлавнымиKPIстановятсярыночныепоказатели(капитализация, объем коммерческой продукции и экспорта,рентабельность), показатели операционной эффективности иотдачи от инвестиций.Корпорации становятся глобальными игроками и вовлечены вмеждународную конкуренцию, минимизировав конкуренциюмежду собой.Лучший продукт (функциональность, характеристики),качество, цена, стоимость владения для потребителя, сроквывода продукции на рынок — приоритет деятельностикорпорацииИсточник: составлено автором.164Рассматривая указанные варианты, стратегия опережающего развитиякорпорации может быть реализована по четырем сценариям (Таблица 3.17).Таблица 3.17 — Четыре сценария стратегии опережающего развитияУровень консолидацииРыночный факторНизкийГлобальнаяконкурентоспособностьРынок государственногозаказчикаСреднийВысокийСценарий IV.Сценарий III.«Умеренно«Прогрессивныйрыночный»рыночный»Сценарий I.Сценарий II.«Как есть сегодня»«Текущиестратегиикорпораций РКП»Источник: составлено автором.Сценарий I «Как есть сегодня» (низкий уровень консолидациипредприятий РКП и ориентация на государственного заказчика)Структураисоставактивовкорпорацийракетно-космическойпромышленности не меняется.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
