Диссертация (1155407), страница 27
Текст из файла (страница 27)
Например, в ГК «Роскосмос» количествоинтегрированных структур и отдельных составляет около 15. Дополнительновозможно приобретение отдельных компаний, в том числе малого и среднегобизнеса.Ужесточается внутрироссийская конкуренция, как между предприятиями иинтегрированными структурами Госкорпорации «Роскосмос», так и междугосударственными и частными компаниями, а также крупными корпорациями,такими как Концерн ПВО Алмаз-Антей, ГК «Роскосмос», Корпорации ТРВ иГазпром Космические системы, которые вступают в серьезную конкуренциюмежду собой. Однако сопротивление конкуренции ослабляется за счетнегативного эффекта от этой самой конкуренции — «распыляются» ресурсы165бюджета и собственные средства предприятий (всем активам распределяютсянебольшие средства, которых хватает на поддержание текущего уровняфункционирования производства и выплаты заработной платы, но недостаточногодля серьезного технологического и рыночного прорыва).Коммерческиекорпорацийнаправлениясосредотачиваетсяненаразвиваются,государственномтаккакрынкедеятельностьвусловияхбезусловного выполнения госзаказа.Кроме того, отсутствует фактор международной конкуренции ввидуприоритетов по выпуску продукции специального назначения для внутреннегорынка.Данный сценарий является наиболее рисковым, так как корпорации ипредприятия, по сути, становится игроками на рынке одного покупателя(монопсония) и их деятельность является чувствительной к параметрамфедерального бюджета, а внутренняя отраслевая конкуренция не способствуетразвитию ключевых направлений и созданию конкурентоспособной продукции,удовлетворяющей ожидания глобальных потребителей.Сценарий II «Текущие стратегии корпораций РКП» (средний уровеньконсолидации активов ракетно-космической промышленности и ориентацияпреимущественно на государственные задачи и заказы)Например, активы (предприятия) ГК «Роскосмос» консолидируются всоответствии со стратегией госкорпорации следующим образом:• четыре вертикально интегрированные ракетно-космические компании;• один–два холдинга по специальной технике;• приборный холдинг;• двигательный холдинг;• интегрированнаяпроизводственно-испытательнаяРКП);• Центр эксплуатации наземной инфраструктуры;• головные институты;компания(НИЦ166• национальные центры компетенции и система операторов космическихуслуг.Промышленные холдинги и корпорации формируются по вертикальномупринципу, т.е.
заводы и КБ объединяются в рамках сквозной производственнойцепочки с целью производства самостоятельного функционально-законченногоизделия РКТ. Коммерческие направления не являются приоритетными.Новые активы (компании) практически не приобретаются. Главным образоммодернизируются существующие предприятия и производственные активы длявыпуска изделий РКП в рамках государственных заказов. Ориентация нагосударственный заказ остается преобладающей.
Сохраняется внутренняяконкуренция между предприятиями в ГК «Роскосмос» и среди российскихкорпораций других отраслей, в которых дублируются тематика и продуктоваялинейка (космические платформы, космические комплексы, средства выведения,приборы, двигатели). Ключевые показатели эффективности определяютсястратегией крупнейших госкомпаний и госкорпораций (ГК «Роскосмос», КонцернПВО «Алмаз-Антей, Концерн ТРВ и др.) — выполнение госзаказа, качестворакетно-космической техники.СценарийIII«Прогрессивныйрыночный»(высокийуровеньконсолидации активов ракетно-космической промышленности и высокая степеньориентации на рынок).Все ракетно-космические корпорации позиционируют свои активы какцентры компетенций в области ракетно-космической техники и глобальнымирыночными игроками в области услуг и цифровых сервисов на основерезультатовкосмическойвзаимодействиявсехдеятельностиключевыхнамировомкорпорацийиуровне.частныхМоделькомпанийтрансформируется из конкурентной в партнерскую.
Как на мировом, так и нароссийском рынках они работают с четко описанными и утвержденными в ихстратегиях продуктовыми и технологическими профилями и компетенциями. Вданном сценарии наиболее экстремальным решением могло бы стать объединение167всех ракетно-космических корпораций РФ в единую структуру, управляемую ифункционирующую подобно ГК «Ростех». Создаются продуктовые рыночныехолдинги в области:• средств выведения;• космических аппаратов и комплексов;• стратегических и специальных комплексов;• космического приборостроения;• сервисов и услуг на основе результатов космической деятельности;• операторов космических систем.Холдинги могут состоять из дивизионов — самостоятельных (в рамкахобщей стратегии холдинга) рыночных компаний по конкретным, более узкимпродуктовымрыночнымнишам.Например,холдингкосмическогоприборостроения, консолидирующий все приборостроение в РКП, включаетследующие дивизионы:• бортовое оборудование для космических комплексов и космическихсистем;• бортовое оборудование и системы средств выведения;• цифровые космические сервисы и услуги.Такие компании активно ведут себя на рынке M&A, приобретая ключевыекомпетенции и покупая компании, стартапы во всех технологических сферахРКП.В этом случае конкуренция среди российских корпораций в областикосмической деятельности будет стремительно снижаться.
Однако возрастаетмеждународная конкуренция — холдинги станут полноценными игрокамимирового уровня. Холдингам устанавливаются рыночные ключевые показателиэффективности (капитализация, доля на рынке, эффективность деятельности,прибыль и т.д.).168Сценарий IV «Умеренный рыночный» (средний уровень консолидациипредприятий и активов ракетно-космической промышленности и высокая степеньориентации на рынок).Все ракетно-космические корпорации сохраняют свою независимость иструктуру,продолжаяконкурироватьмеждусобойичастнымиакционерами.Но при этом каждая корпорация или частная компания создаютсамостоятельные (в рамках единой корпоративной стратегии) рыночноориентированные холдинги и развивают производственные и продуктовыецентры компетенций, в том числе в области цифровых космических сервисов иуслуг.
Как и в прогрессивном рыночном сценарии, модель взаимодействия всехпредприятий корпорации трансформируется из конкурентной в партнерскую.На мировом и на российском рынках холдинги работают, не конкурируя междусобой, а усиливая своими компетенциями другие холдинги в рамкахкооперации.Холдинг активно приобретает ключевые компетенции, покупая частные изарубежные стартапы, малые инновационные компании и серийные заводыконкуренты по всему спектру технологий.Внутренняяконкуренциясредихолдингов,входящихвсоставгосударственных корпораций и компаний (ГК «Роскосмос», Концерн ПВО«Алмаз-Антей», Концерн ТРВ и др.), сохраняется на первых этапах реализациисценария, постепенно снижаясь по мере выстраивания центров компетенций инаращивания их конкурентных преимуществ.
Международная конкуренция будетвозрастать более интенсивно, чем в прогрессивном рыночном сценарии, —холдинги станут полноценными игроками мирового уровня, конкурируя сведущимимеждународными(американскими,европейскими,китайскими)корпорациями, а также испытывая давление со стороны других российскихкомпаний, выходящих на мировой рынок. Холдингам устанавливаются рыночныеключевыепоказателиэффективности(капитализация,долянарынке,169эффективность деятельности, прибыль и т.д.), сохраняя в качестве приоритетавыполнение государственного заказа.Выбор целевого сценария основывается на возможности достижениякорпорацией ракетно-космической промышленности опережающего развития сиспользованиемметодическогоинструментарияуправленияопережающимразвитием, разработанного в главе 2. Такой выбор можно осуществить сиспользованием Таблиц 3.18 и 3.19.Таблица 3.18 — Рыночный факторУровень консолидацииРыночный факторГлобальная конкурентоспособностьРынок государственного заказчикаНизкийСреднийВысокийК−К+К++Р−Р+Р++Э−Э+Э+Г−Г+Г+К− −К−К−Р−Р+Р+ +Э+Э+Э+Г−Г−Г−Источник: составлено автором.Таблица 3.19 — Выбор целевого сценария с применением методическогоинструментария управления опережающим развитиемКоличественный показательK — конкурентоспособностьР — ресурсное обеспечениеЭ — экономическая устойчивостьГ — готовность к опережающему развитиюИсточник: составлено автором.Значение количественного показателя− − критичное значение− недостаточное значение+ необходимое значение+ + достаточное значение170Анализируя Таблицу 3.19, можно сделать вывод о том, что готовность копережающему развитию обеспечивают только два сценария: «Прогрессивныйрыночный» и «Умеренно рыночный».
Остальные два сценария не обеспечиваюттребуемыйуровеньконкурентоспособности,ресурсногообеспеченияиэкономической устойчивости (как базовых условий опережающего развития).Приэтом«Прогрессивныйрыночный»сценарийпредполагаетболееэффективную структуру, производственную систему и систему управлениякорпорации,чем«Умереннорыночный».Крометого,«Прогрессивныйрыночный» сценарий потребует меньше ресурсов и обеспечит большуюконкурентоспособностьзасчетконсолидациипромышленныхактивов(предприятий) и устранения внутренней конкуренции при работе на российском имеждународных рынках.Реализацию целевого сценария обеспечивает разработанный в рамках глав 2и 3 (п.
1 2.1 и 3.1) механизм управления опережающим развитием.Целевой сценарий реализации Стратегии, определяющий оптимальнуютраекторию опережающего развитияСучетомнациональныхстратегическихприоритетовРФ,задачтехнологического прорыва экономики России и создания высокотехнологичногоэкспортно-ориентированного сектора наиболее предпочтительным является«Прогрессивный рыночный» сценарий. Реализация такого сценария можетобеспечить высокую технологическую специализацию предприятий отрасли врамкахобщейотраслевойпромышленности,консолидированноепродуктовойконцентрациювсехконкурентоспособноестратегиивидовракетно-космическойресурсовучастиеи,российскойвитоге,ракетно-космических корпораций на мировых рынках.
Однако с учетом существующейотраслевой структуры ракетно-космической промышленности, а также отсутствиязапланированных трансформаций в программных и стратегических отраслевыхдокументах и программах наиболее вероятным, реализуемым и наименеерисковым является сценарий IV «Умеренный рыночный». Такой сценарийпозволит предприятиям и корпорациям в текущем составе адаптироваться под171динамичный рынок мировой космической индустрии, не сосредотачиваясь толькона выполнении государственного заказа и тем самым диверсифицируя свои риски,связанные с изменениями государственной политики в области космическойдеятельности.
При этом корпорациям потребуется определенная консолидациякритически важных технологических активов с целью минимизации внутреннейотраслевой и межотраслевой конкуренции для обеспечения лидерства вопределенных сегментах мировых рынков РКТ и цифровых сервисов и услуг(ракетоносители, двигатели, высокоинтегрированные и модульные платформыкосмических аппаратов, бортовые ретрансляторы, полезная нагрузка КА ДЗЗ,наземные комплексы управления, комплексы приема информации ДЗЗ, облачныецифровые сервисы ДЗЗ и др.).Выбираяодинизчетырехрассматриваемыхсценариев,ракетно-космическая корпорация может либо стать нишевой компанией, сохранив засобой лидерство в производстве специальной ракетной техники, двигателей,наземной инфраструктуре, либо динамично наращивать свое присутствие вовсехнишахкосмическойиндустрии,ставрыночнойкомпанией,фокусируясь и развивая только перспективные и критичные продукты итехнологии, а не «размывая» ресурсы на переразмеренные и недозагруженныеактивы.Для глобального лидерства на рынке ракетно-космическим корпорациям РФнеобходимо уже сегодня сделать акцент на развитии шестого технологическогоуклада.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
