Конспект лекций (1153762), страница 37
Текст из файла (страница 37)
Они рассчитываются так, чтобы работники имели возможность и после выкупасохранить предельную надбавку, так что заработки обусловленные ростомпроизводительности, не снижаются. На отложенные часы расчеты не влияют.В расчетах: использованы следующие обозначения:М - множитель, применяемый для корректировки всех нормативов; времени(десятичная дробь);146V - «потолок» производительности, выраженный в виде десятичной дроби (онвключает доли как работников, так и компании, так что 30%-ный «потолок» при 50%-нойдоле означает, что V = 1,6);А - средняя фактическая производительность в момент выкупа, выраженная в видедесятичной дроби (здесь также включены доли работников и компании);S - доля работников при распределении выгод, обусловленных ростомпроизводительности (десятичная дробь);R - базисная часовая ставка оплаты;в - процент выкупа в виде десятичной дроби (доля работников);В - сумма выкупа в расчете на одного работника.Используя указанные обозначения, проделаем следующие расчеты:1.
Новые нормативы по продуктамМ=V/А2. Процент выкупа (десятичная дробь)в = (А - V) * S3. Сумма выкупа в расчете на одного работникаВ = в * R * (2000 ч/год)В качестве примера рассмотрим следующий случай. Потолок определен в 30%, но врамках системы «Импрошейр» равные доли работников в среднем получают 50%-нуюдолю. Базисная часовая ставка равна 8 долл.
Решение о выкупе приведет к такимрезультатам:S = 0,5;R = 8,00;V = 1,0 + (0,3 / S) = 1 + (0,3 / 0,5) = 1,6;А = 1,0 + (0,5 / S) = 1 + (0,5 / 0,5) = 2,0;М = V / А = 1,6 / 2,0 = 0,8;в = (А - V) * S = (2,0 - 1,6) * 0,5 = 0,2;В = в * R * 2000 = 0,2 * 8 * 2000 = 3200 долл.Нормы корректируют путем умножения на М. Например если норма времени быларавна 3 мин. то после выкупа она будет 3 * 0,8; или 2,4 мин.Система «Импрошейр» обеспечивает эффективный способ распределения выгодобусловленных ростом производительности, и применяет дополнительнее элементы ввиде предела («потолка») и «выкупа».Однако несмотря на привлекательность, с точки зрения стимулирования ростапроизводительности труда, и возможность применения групповых норм в условияхдинамической сетевой структуры, система «Импрошейр» может быть предложена толькодля сфер производства, связанных с устоявшейся номенклатурой изделий.
В наукоемкомпроизводстве вследствие постоянного обновления продукции применение системы«Импрошейр» затруднительно.147Современные тенденции в области компенсацииИсследования ученых показывают, что в условиях постоянно ускоряющегосятехнического прогресса и глобализации рынков решающими факторами достиженияуспеха в долгосрочной перспективе являются:скорость, т.е. способность в максимально короткие сроки удовлетворятьпотребности клиентов;гибкость, т.е.
способность адекватнопотребностей клиентов и состояния внешней среды;реагироватьнаизмененияоткрытость для нововведений, т.е. способность постоянно осваивать новыетехнологии, выпуск новых видов продукции, применять новые методы управления и т. д.;акцент на коллективную работу, т.е. способность координировать действияи создать атмосферу сотрудничества в больших коллективах.Для того; чтобы обеспечить наличие этих факторов, организации были вынужденысократить количество иерархических уровней и бюрократических процедур, упроститьсистемы управления и производственные процессы уменьшить степень регламентациипроизводственных обязанностей сотрудников и делегировать функции принятия решенийна нижние уровни организации, сделать акцент на универсальность, а не на узкуюспециализацию в профессиональной подготовке своих сотрудников и т.д.
Изменения вструктуре организаций и методах управления ими привели, в свою очередь, к изменениямв системе компенсации.Как показывают результаты трех обследований 1000 крупнейших - корпорациймира, проведенных в 1987, 1990 и 1993 годах, существует несколько ярко выраженныхтенденций таких изменений:возрастание масштабов применения переменных методов заработной платыи возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы иувеличение их доли в общем доходе сотрудника;широкое распространение систем платы за знания и компетенции;развитие системы гибких льгот.По результатам обзора, в 1993г.
более 90% компаний использовали те или иныеметоды переменной заработной платы и около 80% - системы вознаграждения порезультатам работы группы. Наиболее популярными методами компенсации являютсяопционы (используются в 85% компаний), участие в прибылях (66%), участие в экономиииздержек (42%). Гибкая система льгот используется в 68% и системы платы за знания иликомпетенции в 60% опрошенных компаний. В тоже время следует отметить двеособенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходеобзора. Во-первых, новые методы заработной платы в большинстве компаний невытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее - 73% компанийиспользуют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы.Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а толькоотдельные категории или подразделения, что косвенно свидетельствует о том, чтобольшинство компаний продолжают рассматривать новые методы оплаты в качествеэкспериментальных.
Планы участия в прибылях распространяются в среднем на 21-40%сотрудников, гибкие льготы - на 50% сотрудников, система платы за знания - на 1-20%сотрудников организации.То, как организация вознаграждает своих сотрудников, имеет решающее значениедля ее функционирования, поэтому управление компенсацией является стратегической148задачей руководства любой организации. В тоже время, компенсация, непосредственнозатрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительнойобластью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могутпривести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников,стагнации или снижению производительности, высокой текучести персонала,напряженности в отношениях между сотрудниками.
Поэтому все изменения в этой сфередолжны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены. Основнаяцель системы компенсации - обеспечение реализации стратегических целей организацииза счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно,необходимым условием создания эффективной системы компенсации являетсяопределение стратегических целей компании и требуемых для их достиженияхарактеристик персонала: навыков, поведения и т.д. Затем, из существующего сегоднянабора систем и методов компенсации требуется выбрать те. которые:oориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компанииoсоответствуют ее организационной культуре.Только руководство организации (иногда с использованием профессиональнойпомощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят егокомпании. Тем не менее, исследования показали, что существуют некоторые общиезакономерности.
В организациях, действующих в условиях достаточно стабильнойвнешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, вто время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности инепредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы компенсации.Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур - вжестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, ав организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работаютнетрадиционные методы. Компенсация является одной из наиболее чувствительныхобластей управления компанией, поэтому организация, меняющая системувознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны.Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компанияраспространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном изподразделений.
Эксперимент приносит двойную пользу - позволяет руководствупротестировать новую систему на практике и служит средством убеждения сотрудников,на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системыоплаты руководству организации следует помнить, что основным источникомсопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники.
Этируководители могут расценить изменение системы вознаграждения как попыткуограничить их власть, лишить их важных инструментов управления.Поддержка руководителей среднего звена является основным условием успеха привнедрении новых систем компенсации. Добиться ее можно за счет привлечения этихруководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получиторганизация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента также может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
