Диссертация (1152699), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Подбор конкретныхмеханизмов для определенной предпринимательской структуры необходимопроизводить с учетом суммарного воздействия факторов риска с однойстороны и превентивных мероприятий с другой. Автор диссертацииполностью согласен с О.В. Хлыстовой в том, что оппортунистическоеповедение партнеров по стратегическим альянсам порождает значительныериски.58 Согласование целей и синхронизация деятельности участниковстратегическихсовместногоальянсоврешениятребуетотпредпринимательскихпроизводственныхзадачиструктурпроведениясоответствующих корректировок внутренних бизнес-процессов.Другим, не менее важным источником потенциальных рисковыхситуаций является инновационная составляющая предпринимательскихпроектов. Поскольку инновационные процессы предполагают реализацию напрактике новой, ранее не используемой в определенной сфере идеи, торезультаты проекта, а, следовательно, возможные потенциальные зоныопасности крайне сложно прогнозируются.
Инновационная деятельностьобладает высокой степенью неопределенности и потому требует примененияконкретного набора мер по управлению рисками. Одним из способовуправления рисками является его принятие. Принятие риска позволяетсэкономить ресурсы и не предпринимать каких-либо действий дляминимизации вероятности его наступления. Принимается, что воздействиетакого риска незначительно. Аналогичный подход применим и к барьерамфункционирования стратегических альянсов. Влияние барьеров может иметьстоль значительные масштабы, что их преодоление нецелесообразно.Например, полное преодоление барьеров конкуренции между членамиальянса возможно лишь в случае слияния, поглощения либо ликвидации58Хлыстова О.В.
Проблема оппортунистического поведения партнеров в стратегических альянсах //Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №3. – c. 12 – 17.83партнера. Определение барьеров для преодоления необходимо производить,исходя из стратегических корпоративных целей и задач.Среди источников рисков следует особо рассматривать те, которыеодновременно свойственны как инновационной деятельности, так и барьерамфункционирования стратегического альянса. К этим источникам относятся:неготовность организации к изменениям и физическая дистанцированностьучастников. Гибкость, которая необходима организации для соответствияпостоянно изменяющимся условиям внешней среды,постоянноговнедренияизменениямпрепятствуетстратегическийальянс,организационныхненотолькоиневозможна безизменений.интеграциипредставляетСопротивлениеорганизацииугрозувстабильномуинновационному развитию. Дистанцированность участников альянса ивытекающие из нее коммуникационные трудности требуют особого подходак управлению коммуникациями в стратегическом альянсе.
Эффективнонастроенные межкорпоративные коммуникационные связи являются залогомстабильногореализацииинновационногоинновационныхразвития,проектов.способствуютэффективнойКоммуникационныебарьерыпревалируют в совокупности организационных барьеров функционированиястратегического альянса. Организационные барьеры порождены, в первуюочередь, особенностями функционирования отрасли. Эффективное ихпреодолениетребуетанализавзаимосвязейвотраслинавсехпроизводственных этапах.
Провести исследование особенностей отрасли иопределить положение в ней рассматриваемой предпринимательскойструктуры возможно посредством анализа цепочки создания ценности,предложенного М. Портером.59 Результаты анализа показывают взаимосвязии процессы, протекающие в отрасли. Учет данных особенностей ивзаимосвязей позволит выработать модель снятия барьеров совместнойдеятельности предпринимательских структур в стратегическом альянсе.Рассмотрение цепочки создания ценности в отрасли позволяет определить59Портер, Майкл, Э.
П60 Конкуренция. : Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. - с. 107 - 111.84слабые места и понять роль и значимость каждого из участников в процессесозданияконечногопродукта. Подходтакженаправленна анализкоммуникационных и материальных потоков. Автор диссертации предлагаетиспользовать методические подходы, сформулированные В.В. Репиным порассмотрению бизнес-процессов.60 Они позволяют детально рассмотретьпроизводственные и логистические процессы, межорганизационные имежфункциональные связи в отдельной организации. На основании данногоподходаразработанатеорияпостроениямоделейбизнес-процессовкомпании, которая применяется для анализа деятельности отдельногопредприятия. Оцениваются “входы” компании, то есть та информация и тематериальные потоки, которые поступают в организацию извне. Анализуподлежат все физические перемещения и преобразования товара, а также всеинформационные потоки и их преобразования, которые происходят ворганизации в процессе создания конечного продукта.
Становятся виднывзаимосвязи подразделений друг с другом и сторонними организациями.Определяютсянаиболеесложныеорганизационныеэтапы,имеющиепотенциал для оптимизации. Автор диссертации считает целесообразнымприменение методологии анализа цепочки создания ценности для поискаоптимальной модели взаимодействия в стратегическом альянсе. Для этогонеобходимо рассматривать проистекающие процессы не в границахотдельной организации, а анализ вести на уровне отрасли для того, чтобытаким образом выявить наиболее подходящую зону для формированияальянса. В Приложении 2 приведен пример схемы цепочки созданияценностей. На ней показаны материальные и информационные потоки,протекающие в процессе производства технологических комплексов.
Наосновании анализа данных процессов, а также рисковых ситуаций можноопределить наиболее высоко рискованные процессы, а также областьвзаимоотношений, в которой может быть создан стратегический альянс. За60Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация – М.: РИА «Стандарт икачество», 2007 – c. 43 – 72.85счет оптимизации совместной деятельности в данной зоне возможнодостижениереальнойэкономиии,какследствие,приобретениедополнительного конкурентного преимущества.
Данный подход учитываетне только особенности функционирования рассматриваемой отрасли, но испецифику совместной деятельности партнеров с уникальными и присущимиконкретно этому стратегическому альянсу производственными процессами.Что также будет способствовать снижению воздействия рисков совместнойдеятельности. В свою очередь, внедрение организационных изменений,выработанных на основании анализа цепочки создания ценности встратегическомальянсе,позволитпреодолетьбарьерысовместнойдеятельности.
На Рисунке 2.6. графически представлен авторский алгоритмдействий,направленныхнаоптимизациюбизнес-процессовпредпринимательских структур, организующих стратегический альянс.Цепочка созданияценности в отрасли(ЦСЦ)Построение цепочки созданияценности в отраслиОпределение зоны формирования альянсаФрагментЦСЦВыбор компании целидля формирования АльянсаМатрицы Бизнеспроцессов доформированияАльянсаАнализ бизнес-процессовзоны формирования АльянсаРазработка моделиоптимизации бизнес-процессов посредствомвзаимодействия в АльянсеМатрицы Бизнеспроцессов АльянсаРегламентыдеятельностиБизнес-единицРисунок2.6-Алгоритмоптимизациибизнес-процессовпредпринимательских структур, организующих стратегический альянсПримечание: составлено автором.86Анализиоптимизациябизнес-процессовпризванывыявитьдублируемые функции предпринимательских структур – инициаторовальянса.
Посредством исключения дублируемых элементов возможнодостичь действительного синергетического эффекта сочетания сильныхсторон членов альянса. Данный анализ способен показать, какие элементыструктуры подлежат сокращению или изменению в зависимости отособенностейстратегииТрадиционныйподходразвитияпредпринимательскойреинжинирингабизнес-процессовструктуры.корпорациипредполагает, что завершением процессов оптимизации будет являтьсявыработкарегламентовдеятельностибизнес-единицы–элементовпредпринимательской структуры.
Данные документы должны содержатьконкретные указания по выполняемой деятельности для каждого элемента,показатели эффективности ее деятельности, сформированные на основаниистратегических целей и задач всей структуры. Регламентация деятельностиявляется одним из инструментов накопления знаний о доказавших своюэффективность решениях. Непрерывная работа системы управления всовокупности с правильно сформулированными регламентами деятельностиспособно гарантировать минимизацию воздействия рисков при созданииновыхстратегическихальянсов,атакжевозможностьповторногоиспользования всей совокупности эффективных решений, что, в конечномсчете,повыситустойчивостьинновационнуювосприимчивостьпредпринимательскойструктуры.истратегическуюОптимизациябизнес-процессов позволит не только снизить влияние возможных рисков настабильную работу альянса, но и снять организационные барьерыактивизации совместной деятельности.2.3.Методикаоценкиэффективностистратегиипредпринимательских структурСовременнаяинструментовтеорияоценкиуправленияпредоставляетмножествоэффективностидеятельностисубъектов,87задействованных в каких-либо процессах.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
