Диссертация (1152699), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Оценка результатов выполненныхработ не является сложной задачей. Практически ценными являютсяинструменты, позволяющие произвести оценку будущей эффективностиразрабатываемых в данный момент времени стратегий. Сотрудничество вформате стратегического альянса как никакая другая стратегия, требуетдетальнойпроработки.Приэтомдолгосрочныйхарактеральянсовограничивает применение инструментов, основанных на оценке достиженияпоказателей постфактум.
Ограничено также применение пилотных проектов.Управленческая практика автора позволяет сформулировать те видыобратной связи, которые, к сожалению, не используются современнымироссийскимипредпринимательскимистратегическихрешений.Дляэффективностиразрабатываемыхоценкиструктурамипоследствийрешенийприипринятиидолгосрочнойцелесообразнособлюдатьпринцип обратной связи в управлении. Согласно нему, для принятияправильного решения в текущий момент времени требуется учет прошлогоопыта, а также возможных будущих событий.
На Рисунке 2.7. показаны видыобратной связи при принятии решения. Обратная связь с будущим возможнапосредством построения прогнозов, формулировки сценариев, а такжевыявления тенденций. Связь с прошлым осуществляется на основе анализапрецедентов,исследованияаналитическихпросчетов.Инструменты,позволяющие производить оценку будущих перспектив, рассмотрены висследованиях Ю.В. Сидельникова и М.И.
Шалышкина.61 Согласно ихвыводам, использование предпринимательскимиструктурамиметодикпрогнозирования позволит снизить неопределенность, произвести болеевзвешенную, непредвзятую оценку, выявить на более ранних этапахвозможные просчеты и барьеры. Практическим воплощением данныхметодик является сценарное планирование.61Сидельников Ю. В., Шалышкин М.И., Шевыренков М. Ю.
Обзор зарубежных сценарных прогнозов ифорсайтов: инструменты информационного управления // УБС . 2014. №51. - с. 26 - 59.88Связь с будущим: сценарии,тенденции, прогнозыТечениевремениТочка принятиярешенияСвязь с прошлым:анализ прецедентовРисунок 2.7 - Виды обратной связи при принятии решенияПримечание: составлено автором.По предложению М. Лингрена и Х. Бандхольда, сценарии должныпредставлятьвозможныесобойвариантывнутреннебудущего,непротиворечивыеучитыватьиравновероятныевероятностьнаступлениясобытий, основываться на непротиворечивом множестве объективныхфакторов,влияние на которые со стороны организации отсутствует. 62Сценарное планирование призвано рассмотреть множество различныхвариантов развития событий.
При этом оно не исходит из положения того,что будущее является проецированным повторением прошлого, а наоборот,анализирует многовариантные принципиально отличающиеся стеченияобстоятельств. Различные сценарии требуют разработки соответствующихмер, призванных поддержать стабильность и рост предпринимательскойструктуры при любом стечении обстоятельств. После их рассмотрения встратегию поведения вносятся корректировки. Такая стратегия учитывает62Линдгрен М., Бандхольд Х.
Сценарное планирование. Связь между будущим и настоящим. Пер. с англ.Ильиной И. - Москва: Олимп-Бизнес, 2009. – с. 29 – 44.89возможные стечения обстоятельств. Характер поведения организации,использующей сценарное планирование, приобретает, в конечном счете,свойства долгосрочной гибкости, то есть готовности к различным вариантамбудущего.
Стоит также отметить, что сценарное планирование особо удобнопри планировании в условиях высокой неопределенности. Применениеданного комплекса инструментов позволяет сократить число анализируемыхобстоятельствдонесколькихнаиболеевероятныхальтернативныхнаправлений, которые вместе содержат в себе наиболее важные факторы.Инновационноеразвитиесприсущейемувысокойстепеньюнеопределенности требует от организации подготовки не к единственномуварианту развития событий, а способности воспринимать будущее с точкизрениявозможностиеенелинейногоразвития.Будущеедолжновосприниматься со свойствами «многолинейности» и «объемности». Какотмечает Н.В. Гапоненко, использование сценариотехники позволяет понятьлогику развития событий, выявить движущие силы, ключевые факторы иявления,осознатьспособностьорганизацииоказыватькакое-либособственное влияние.63 Помимо разработки корпоративной стратегии,сценарноепланированиеможетбытьиспользованодляанализаорганизационных моделей.
При этом данный инструмент позволяет выявитьслабыестороныанализируемоймоделиивнестисвоевременныекорректировки. Автор диссертации согласен с Т.В. Лаевой в том, чторазработкасценариядолжнаосновыватьсянаанализесужденийкомпетентных в исследуемой отрасли экспертов.64 Для обеспечениякомплексности взглядов в состав экспертной группы необходимо включатьспециалистов разных направлений, а также тех сотрудников, которыепридерживаются различных подходов к решению принципиальных вопросов.Данный подход позволяет выявить на первый взгляд неочевидные,63Гапоненко Н.В. За линию горизонта: использование форсайта для исследования будущего и разработкиадаптивных стратегий.
// Экономические стратегии. № 1-2, 2010, с. 64 – 71.64Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. // Менеджмент вРоссии и за рубежом. №2, 2006. – с.56 - 63.90завуалированные факторы. Так, например, при использовании даннойметодики при проработке сценариев инновационного развития российскойотрасли информационных технологий специалисты компании «Ernst &Young»включили в состав экспертов руководителей российских изарубежных ИТ-компаний из разных секторов экономики, а также индустриивенчурного инвестирования, органов государственной власти.
Данный составэкспертов позволит выявить наиболее вероятные пути глобализации ИТиндустрии и направлений ее инновационного развития.65 Диссертантпредлагает адаптировать данный подход для оценки потенциальнойэффективности проекта организации стратегического альянса.
На Рисунке2.8. приведен адаптированный автором алгоритм разработки сценариевреализации подобного проекта. Выводы экспертов могут принципиальноотличаться, иметь противоречивые позиции. Важна комплексная оценкавзглядов, которая способна обеспечить учет всех возможных точек зрения. Всостав экспертной группы включают как внутренних, так и внешнихэкспертов. Исследователи отмечают, что при работе исключительно свнутренними экспертами построение сценария будет носить более открытыйхарактер.
Внутренние эксперты обладают знаниями о специфическихособенностях организации, свойственных только ей бизнес-процессах. Приэтом включение в состав внешних экспертов добавляет к оценкенезависимые суждения. Для выявления набора факторов, определяющихреализацию проекта стратегического альянса проводится сбор информацииот экспертов. Для этого возможно применение инструментов анкетирования,опросов, а также проведение фокус групп.
На данном этапе решается задачаопределения текущего статуса развития инициаторов альянса, а такжевыявляются факторы, так или иначе способные оказать влияние на ихбудущее развитие. Каждый фактор экспертно характеризуется с точек зрения65Сценарии инновационного развития и глобализации российской отрасли информационных технологий.Отчет исследования «Ernst & Young» по заказу ОАО «РБК» 2014. [Электронный ресурс] / Портал ОАО«РБК» - Режим доступа http://www.rusventure.ru/ru/programm/analytics/docs/scenarii_innov_razv.pdf. (Датаобращения 01.10.2015)91степени его влияния и неопределенности развития.
Консолидируетсяинформация о субъективной экспертной оценке динамики развития наиболеезначимых из данных факторов. Это позволяет выявить тенденции визменении данных факторов.Подбор экспертовВнешниеВнутренниеВыявление факторов, определяющихразвитие стратегического альянсаСписок факторов:1.2.3.…nОпределение полного списка факторов,влияющих на будущее развитие инициаторовальянса;Оценка факторов с точек зрения:* Влияния* Неопределенности развитияВыявление ключевых неопределенностейУровень влиянияСубъективная оценка экспертов динамикиразвития наиболее значимых факторов;Координатная плоскость:КлючевыеУчитываютсяНе оказываютвлиянияУровень неопределенностиПостроение координатной плоскости «Уровеньвлияния» / «Уровень неопределенности»;Карта взаимодействияфакторов:Ранжирование факторов;Построение карты взаимодействия факторов;Выявление «ключевых неопределенностей»;Разработка и описание сценариев реализациипроекта стратегического альянсаПостроение «сценарной матрицы реализациипроекта стратегического альянса»;Разработка сценариев.51267438Сценарная матрица1234Рисунок 2.8 - Алгоритм разработки сценариев реализации проектастратегического альянсаПримечание: составлено автором.92Первым инструментом является координатная плоскость «Уровеньвлияния»/«Уровеньнеопределенности».Наданнойплоскостирасполагаются все факторы, выявленные ранее.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
