Диссертация (1152699), страница 14
Текст из файла (страница 14)
При анализеконтрольныхсписковисходятизтого,чтоонинемогутбытьисчерпывающими, поэтому проверке подлежит возможность возникновениятех рисков, которые могли быть не включены в список. Созданиеконтрольных списков является одним из процессов накопления знаний орисках. В более конкретной форме списки содержат риски, которые54Тарасова Н.В. Инструменты управления рисками машиностроительных предприятий.: автореф. дис. ...кан. экон.
наук – Москва, 2010 – с. 17 - 22.77возникали по прошлому опыту компании. Одним из методов идентификациирисков является построение иерархической структуры рисков. Для этого всериски последовательно анализируются по источникам их возникновения.При анализе выделяют:технические риски. Они могут быть порождены техническимитребованиями, предъявляемыми к конечным изделиям, особенностямиприменяемой технологии, связаны с эффективностью и надежностьюиспользуемых комплектующих, касаться вопросов качества;внешниесубподрядчиковриски.иПорожденыпоставщиков,особенностямиобусловленыповеденияпредписаниямиконтролирующих органов, требованиями рынка или заказчика, погоднымиусловиями;организационные риски. Касаются вопросов финансирования,распределения ресурсов, расстановки приоритетов в организации, а такжесторонних организаций, от которых зависит решение производственныхвопросов;управленческие риски.
Они порождены ошибками в оценках,планированиииконтролемероприятий,атакжепроблемамивкоммуникациях.Автор диссертации согласен с точкой зрения О.В. Забелиной, котораяутверждает, что управление рисками требует проведения превентивногоанализа, поскольку риски несут взаимосвязанный характер.55 Проработкапревентивных действий требует совместной работы специалистов различныхфункциональныхнаправлений.Дляпредпринимательскихструктур,задействованных в инновационных проектах, особо необходим анализсовокупноговоздействияфакторовособенностейвзаимодействияинновационнойучастниковальянса.деятельностиНаРисункеи2.5.представлены основные, с точки зрения диссертанта, группы факторов,55Забелина, О.В. Формирование системы управления рисками промышленных предприятий.: дис.
... д-раэкон. наук - Москва, 2000. – с. 129 – 145.78потенциальныхисточниковрисков,которыеподлежатоценкеприреализации инновационных предпринимательских проектов посредствомстратегических альянсов.ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПРИЧИНЫ РИСКОВКультурные различия участников альянсовОтсутствие единого центра управленияБарьерыКонкуренция между членами альянсафункционированияСтратегическихОтсутствие доверия между членами альянсаальянсовРазличные цели участников альянсаРазличные критерии эффективностиу участников альянсаОрганизационная неготовность кизменениямДистанцированность участников альянса(отсутствие обмена информацией)ФакторыинновационнойОтсутствие системы накопленияи тиражирования знанийпредпринимательскойдеятельностиНеудачи внедрения инновацииТехнологическая неготовность кинновацииРисунок 2.5 - Потенциальные источники рисков ибарьеры совместной деятельностиПримечание: составлено автором.Управленческий опыт диссертанта позволяет говорить о том, чторазличия в корпоративной культуре участников альянса могут послужитьпричинойнаступлениярисковыхситуаций.Вчастности,возможнопоявление и дальнейшая эскалация внутрикорпоративных конфликтов, чтовлечетзасобойпредусмотретьзатягиваниевозможностьпереговорноговзаимнойпроцесса.корректировкиНеобходимокорпоративной79культуры, в противном случае операционная деятельность потребуетдополнительных ресурсных затрат.
Стоит отметить, что отсутствие единогоцентра управления в стратегическом альянсе также может привести косложнению переговорного процесса и, в конечном счете, к ошибкам враспределении задач для подразделений. Конкуренция между членамистратегического альянса может также спровоцировать появление рисковыхситуацийсовместнойипотомуявляетсядеятельности.существеннымПартнерыбарьеромпродолжаютактивизациипараллельновестипроизводственную деятельность не связанную с деятельностью содружестваи продолжают конкурировать на определенном рынке. Здесь также стоитотметить отсутствие доверия между членами альянса как причинувозникновения рисковых ситуаций. Данный фактор носит психологическийхарактер,однаконеменеезначительновынуждаетксохранениюдополнительных производственных резервов, от которых можно было быотказаться при условии полного доверия к партнеру по стратегическомуальянсу. В данном контексте стоит упомянуть различие целей участниковальянса, о которых говорится в параграфе 1.1.
Для участника альянса самальянс важен в той мере, насколько для него важны цели и задачи, которыеон может посредством этого альянса решить. Среди организационныхфакторов-причинвозникновениярисковыхситуацийстоитотметитьорганизационную неготовность к изменениям, поскольку неизбежнаякорректировка бизнес-процессов под задачи стратегического альянса требуетэффективной организационной гибкости, способности партнеров к взаимнымизменениям. Физическая отдаленность участников альянса, безусловно,также наложит требования к организации совместной деятельности ипоэтому рассматривается автором в качестве источника рисковых ситуаций.Управленческая практика автора также говорит о том, что в современныхроссийских компаниях недостаточно внимания уделяется управлениюзнаниями, поэтому это можно выделить в качестве отдельной причинывозникновения рисков.
Поскольку коммерческий успех вновь создаваемых80предпринимательскихструктурзависитотспособностикомпаниипредложить рынку новый товар или услугу, автор считает необходимымрассмотреть неудачи внедрения инновации в качестве дополнительногоисточникарисковыхситуаций.Стратегическиеальянсытребуютсоответствия применяемых производственных технологий. Взаимосвязанныйхарактер источников рисковых ситуаций требует от предпринимательскихструктур поиска таких организационных инструментов, которые посредствомограниченного числа управленческих процессов могут способствоватьснижению влияния разных групп потенциальных рисков. В качестве примеракрупной международной предпринимательской структуры, эффективноиспользующеймеханизмы минимизации рисков и снятия барьеровсовместной деятельности, можно рассмотреть компанию Ford MotorCompany.
Согласно заявлению президента СП «Форд-Соллерс» Т. Кенниса, всистему управления данного совместного предприятия заложены лучшиепрактики,показавшиесвоюэффективностьвдругихпредприятияхконцерна.56 Кроме того, как отмечает исполнительный директор СП ФордСоллерс А. Ширинов, стратегия компании Ford Motor Company направленана углубление локализации производства в России. Данный подходсвидетельствует о стремлении к минимизации рисков предпринимательскойактивности, связанной не только с операционной деятельностью, но иизменениямимакроэкономическихусловий.57Авторомдиссертациипроведен анализ механизмов снижения влияния рисков и снятия барьеровсовместной деятельности, используемых в данном стратегическом альянсе. ВТаблице 2.6.
приведено описание основных причин возникновения рисков,их проявление и влияние, а также приведены механизмы минимизациивоздействия рисков.56Каннис Т. У нас налажен очень эффективный диалог [Электронный ресурс] Тед Каннис, Интервью газетеВедомости–Режимдоступа:http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2013/01/17/u_nas_nalazhen_ochen_effektivnyj_dialog_ted_kannis_prezident (дата обращения 18.10.2015).57Ширинов А.
План Ч на случай расширения санкций у нас есть [Электронный ресурс] Интервью БизнесONLINE. 09.10.2014. Деловая электронная газета Татарстана. Режим доступа:http://www.businessgazeta.ru/article/116329/ (дата обращения 18.10.2015).Таблица 2.6 - Механизмы снижения влияния рисков и снятия барьеров совместной деятельностиСП Форд-СоллерсПричина рискаРазличия корпоративнойкультурыучастниковальянсаОтсутствиеединогоцентра управленияКонкуренциямеждучленами альянсаОтсутствиедовериямежду членами альянсаРазличныецелиучастников альянсаОрганизационнаянеготовностьизменениямДистанцированностьучастников альянсакХарактеристика последствий рискаПоявление и эскалация внутрикорпоративныхконфликтов.Существеннаядлительностьсогласований при принятии решений.Распределение ответственности не соответствуетвозможностям исполнителей-подразделений.Длительность выработки и принятия решений.Осложнениесовместнойпроизводственнойдеятельности,необходимостьдублированияпроизводственных мощностей в качестве резервных.Осложнение совместных бизнес-процессов, вплотьдо распада стратегического альянса.Распадстратегическогоальянса,затягиваниепереговорного процесса.Производственныепроизводства.браки,срывыритмичностиДлительность переговорного процесса.Срывы ритмичности производстваМеханизмы сниженияОрганизационная концепция «One Ford».Глобальная система борьбы с внутрикорпоративной коррупцией.Механизм равнодолевого управления СП.Равнодолевой состав совета директоров СП.Территориальное распределение инициаторов СП на российском рынке.
FordMotor Company сконцентрирована на развитии автомобилестроительногокластера в Елабуге. Соллерс нацелен на развитие дальневосточных проектов.Механизм равнодолевого управления СП.Глобальная система борьбы с внутрикорпоративной коррупцией.Согласование и утверждение совместного годового бизнес-плана. В основуплана положеныкоммерческие интересы обоих партнеровимакроэкономические прогнозы.Глобальная организационная концепция «One Ford».Совместные программы по подбору персонала.Использование глобальных производственных стандартов качества.Физическое перемещение руководства СП со стороны Форд перемещено напостоянную работу в Москву.Управлениеглобальнымицепямипоставокпосредствомспециализированного подразделения Ford’s Material Planning and Logistics.Глобальная организационная концепция «One Ford».Политика в управлении, направленная на выявление и распространениелучших практик внутри корпорации Ford.Внедрение системы глобальных корпоративных производственныхстандартов и требований к комплектующим изделиям.Унификация модельного ряда.Снижение числа производственных платформ.Единые производственные стандарты.Отсутствиесистемынакопленияитиражирования знанийНеудачивнедренияинновацииТехнологическаянеготовностькинновациямПовторное наступление рисковых ситуаций, попричине отсутствия конкретных навыков уисполнителей.Производственные браки.Срыв ритмичности производства.Производственные браки.Срыв ритмичности производства.Примечание: составлено автором на основе Официальный портал корпорации Ford Motor Company [Электронный ресурс] / Официальныйпортал корпорации Ford Motor Company – Режим доступа http:// www.corporate.ford.com (дата обращения 14.10.2015).Проведенный анализ показывает, что отдельные механизмы снижениявлияния рисков и снятия барьеров совместной деятельности, как правило,направлены на решение сразу комплекса задач.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
