Диссертация (1152657), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Для покупателя данный поставщик является ключевым для егобизнеса. Именно построение сбалансированных и взаимовыгодных отношений сданной группой поставщиков могут привести к получению значительныхконкурентных преимуществ. Так как данных поставщиков мало и создание сними отношений требует значительных инвестиций, то многие покупатели сталисоздавать с такими поставщиками стратегические союзы или партнерства.2.Предпочтительные поставщики.Основная масса закупок происходит у данной группы поставщиков, чтопозволяет избежать ненужного дублирования и ускоряет процесс сделок.82Партнерские взаимоотношения с данной группой позволяют выявить видыдеятельности, не добавляющие ценности.
Предпочтительные поставщики обычноудовлетворяет операционные потребности покупателя, а иногда и стратегические.Зачастую при построении взаимовыгодных отношений данные поставщикипереходят в группу исключительных.3.Приемлемые поставщики.Приемлемые поставщики обычно работают строго в рамках подписанногоконтракта и показывают результаты, которые могут обеспечить и другиеучастники рынка.4.Неприемлемые поставщики.Данная группа поставщиков не способна удовлетворить потребностипокупателя. Данная группа выявляется подразделениями закупок на этапеквалификации при проведении мероприятия.
В случае если с даннымпоставщиком был заключен контракт, то необходимо прекратить с ним бизнес изаменить на более отвечающего требованиям. Ситуация может стать критическойв том случае, если к виду работ может быть привлечен только этот поставщик, таккак он обладает исключительным правом (патент, лицензия и т.д.).
То есть быстрои без потерь заменить данного поставщика невозможно. При такой ситуациирекомендуется подразделению закупок провести повторное исследование рынка,выявитьпоставщиков,которыеобладаютнеобходимымпотенциалом,инаправить силы на развитие данного источника поставок.При рассмотрении системы ранжирования была выделена группанеприемлемых поставщиков, а также описаны угрозы, к которым может привестивзаимодействие с ними.
При выборе поставщика компания может столкнуться стем, что подходящего источника поставок не существует или нет альтернативы,тогда покупателю приходиться заниматься его созданием, что также можнорассматривать в рамках построения эффективных взаимоотношений. Развитиепоставщика в научной литературе часто определяют понятием обратныймаркетинг. Обратный маркетинг характеризуется тем, что инициатива опродвижении товара исходит от покупателя, а не поставщика. Заказчик выявляет83и анализирует преимущества, которые могут получить и поставщик, ипокупатель. Иногда это те преимущества, о которых поставщик может даже незнать.
Чтобы инициировать данный процесс, специалисты по закупкамопределяют краткосрочные и долгосрочные потребности организации как наоперативном, так и на стратегическом уровне. Более того, специалист долженоценивать возможности поставщика по удовлетворению этих запросов, чтобы онпредложить вариант, взаимовыгодный для обеих сторон. [51]Главным результатом применения обратного маркетинга становится учетбудущих потребностей и возможность эффективного планирования. Если рользакупочного подразделения не сводится только к удовлетворению текущихпотребностей, то обратный маркетинг становится особенно полезным, так какгарантирует наличие будущих источников поставок.Опасность единственного источника понятна: усиление зависимостипокупателя от поставщика.
Осознание этого позволяет недобросовестнымпоставщикам завышать цену или снижать качество и условия доставки. Это иобъясняет важность построения эффективных взаимоотношений на основеценности, а не только цены. Ценность – это конечное соотношение затрат ивыгод, определяемое за весь период работы. Минимизировать вышеописанныериски создания партнерств позволяет подписание соответствующих контрактов,которые учитывают не только типовые моменты покупки, но и включаетпоказатели качества и параметры взаимодействия в будущем.В качестве выводов по второй главе диссертационной работы можносказать следующее:Развитие телекоммуникационной отрасли связано с информатизациейобщества, что приводит к росту спроса на услуги (в среднем 5-7% ежегодно).
Вобласти оказания услуг связи спрос снижается на стационарную телефоннуюсвязь и увеличивается на подвижную -мобильную или сотовую связь.Наибольшие темпы роста показывает рост объема трафика, что обосновываетсяразвитием фиксированной (широкополосной) связи. Таким образом, 40% доходовтелекоммуникационного сектора приходится на сотовую (мобильную) связь.84Основные участники рынка - мобильные операторы «большой тройки»(МТС, Мегафон, ВымпелКом), так как они предоставляют не только услугимобильной связи на всей территории РФ, но и услуги подключения кширокополосному доступу в интернет.
При анализе финансовых показателейвыявлено, что 50-60% от выручки приходится на внешние затраты, из которыхоколо 70% управляются закупочным подразделением. При исследованиитенденций рынка установлено, что рынок характеризуется постоянным развитиеми изменением технологий, что требует сохранения уровня капиталовложений.Деятельность закупочного подразделения оказывает значительное влияние науровень прибыли компании.Произведено исследование уровня зрелости закупок на крупнейшихпредприятиях, предоставляющих услуги мобильной и фиксированной связи, врезультате которого составлен профиль уровня зрелости закупок и выявленанеобходимость введения изменений по следующим управленческим функциям инаправлениям деятельности:A.Организационнаяструктура.Необходимозавершитьцентрализациюзакупочной деятельности и, в виду географических факторов, начать переход ксмешанной модели структуры закупочных подразделений.B.Стратегия закупочной деятельности.
В данном случае необходимостьизменений связана с двумя направлениями: усиление взаимосвязи стратегиизакупочной деятельности с общекорпоративной стратегией и разработка подходак управлению стоимостью закупаемых товаров/услуг на основе расчета общейстоимости владения, который учитывает все взаимосвязанные факторы. Расчетстоимости владения рассматривается в качестве инструмента управлениястоимостью закупки.C.Процессы и процедуры. Необходимо развивать существующие процедуры(документы,описывающиестандартизированныйнабордействий)невотношении усиления регламентирования этапа закупок и распределения зонответственности, а путем описания инструментов, необходимых для закупочнойдеятельности.Следуетпродолжатьреинжинирингпроцессов(действия,85направленные на выполнение процедур) для достижения сквозного управленияпотребностями и усиливать взаимосвязь процессов, происходящих в разныхподразделениях компании.D.Управление взаимоотношения с поставщиками.
Необходимо формироватьпрограммы развития поставщиков, а также разрабатывать положения по ихматериальной и нематериальной мотивации.E.Информационные технологии. В данной области необходимо созданиевзаимосвязи между поставщиками и заказчиком на основе SAP и Oracleтехнологий.F.Управление продуктивностью и рисками. Это направление связано сповышением контроля за жизненным циклом договора после его заключения.Следует сопоставлять денежные потери, которые могут возникнуть в будущем изза отсутствия соответствующих страховых механизмов в договоре, и убытки вслучае неподписания данного договора.Сформулированы факторы, оказывающие определяющее влияние напостроение закупочной деятельности на предприятиях данного сектора:1.государственное регулирование деятельности;2.длительный цикл планирования на фоне постоянно изменяющихсятехнологий;3.характеристика рынка поставщиков телекоммуникационного оборудования;4.рост давления со стороны зарубежных акционеров и регулированиязарубежных рынков ценных бумаг;5.высокая доля услуг в объеме закупаемых номенклатур;6.минимизация складских запасов как тенденция в логистических стратегияхтелекоммуникационных компаний;7.большая территория оказания услуг.Так как в первой главе было выявлено, что в основном научные трудынаправлены на организацию закупки товаров, а в ходе рассмотрения особенностейзакупочной деятельности на приобретение услуг приходится на половинутендерных и конкурсных мероприятий, были выявлены следующие направления,86требующие разработки новых подходов: определение объема, квалификация икоммерческая стратегия.
Это связано с природой услуг, что приводит ктрудностямприсозданииунифицированнойспецификации,объективныхтребований к предполагаемому поставщику, определении прайс-листа и расчетастоимости.873 СБАЛАНСИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ3.1 Построение сбалансированной модели закупочной деятельностиНа настоящий момент закупочная деятельность, являясь функциейподдержки операций, привлекает все больше и больше внимания акционеров ивладельцев компании.
Закупки оказывают влияние на производство и являютсяосновой для распределения материальных потоков и достижения стратегическихцелей организации. Акцент на качество и скорость производства в бизнесстратегиях потребовали изменения традиционного подхода к закупкам. Вкраткосрочном периоде планирование и составление графиков поставок,проведение конкурсов, поставка и хранение товаров и материалов безусловноостаются значимой функцией. В стратегическом смысле процесс управлениязакупкаминаправленна созданиесистемымероприятийпоулучшениюфинансовых показателей компании, по обеспечению необходимого уровняпоставок, по построению эффективного взаимодействия с поставщиками, поминимизации времени реакции организации на перемены, а также наиспользование конкурентных преимуществ и особенностей компаний.Современная система закупочной деятельности включает процессы,которые непосредственно связывают разнородные информационные потоки отподразделений компании, акционеров, проектов по снижению издержек иклиентов.
На многих крупных предприятиях действует типовая модельпостроения закупочного процесса. С точки зрения организационной структурыкомпанииможновыделитьфункциональное и закупочное.двазаинтересованныхподразделения:В типовой модели построения закупочногопроцесса существует переход ответственности за организацию некоторых этаповпроцесса снабжения (выбор поставщиков, контрактация, оплата) от внутреннегозаказчика к закупочному подразделению. Ответственность за тот или иной этапобычно регулируется матрицей распределения полномочий.88Постулат централизованной модели закупочной деятельности заключаетсяв том, что внутренний заказчик не способен достигать максимальной экономии.Действительно, функция либо вообще не ставит перед собой цели достиженияэкономии при осуществлении закупок, либо рассматривает такую задачу какнизкоприоритетную.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
