Диссертация (1152657), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Кроме того, запущен проект по автоматизациивсего процесса закупочной деятельности от момента планирования до моментапоставки оборудования на сайт (система SRM), включая создание электроннойторговой площадки. С точки зрения управления стоимости, компания переходитна повсеместное применение модели общей стоимости владения. [123] Такимобразом, компания Мегафон сконцентрировалась на точечных изменениях, а не наперестроении модели в целом.Вымпелком можно назвать лидером по централизации закупок икатегоризации приобретаемых товаров и услуг, работу по этим направлениямкомпания начала еще в 2009-2010 годах. Но стоит отметить, что использованиеданных мировых практик не дало существенного эффекта, как в случае компанииМТС, так как их применение было более формальным, то есть без перестроениябизнес-процессов. Создание VimpelCom Ltd, путем приобретения WIND Telecom,только усугубила сложившуюся ситуацию тем, что поверх существующихпроцессов были наложены новые требования международного бизнеса, а неорганизована полная перестройка.В 2014 году компания Вымпелком приступила к реорганизациизакупочной деятельности, но не с точки зрения перестройки иерархииорганизационного устройства, как МТС и Мегафон, а с точки зрения созданияновыхэффективныхбизнес-процессовпутемразработкиинновационныхподходов.
Таким образом, подчеркивается значимость в модели закупочнойдеятельностинеструктурыуправления,апринципасистемностиисбалансированности всех элементов деятельности. Компания на бизнес-уровнепризнает важность того, что необходимо разрабатывать новые методы и подходы,а не регламенты и структуры, так как первые описывают «как делать», а вторыелишь «что делать».67В связи с вышесказанным, можно сделать вывод, что Вымпелком запустилкомплексную программу реинжиниринга системы снабжения, которая в первуюочередь касается внутренней системы компании. По её результатам внутренниезаказчики должны за меньшее время получать более качественный сервис, азакупки — быстрее и эффективнее выбирать поставщиков.
Вторая частьизменений направлена вовне, а именно на расширение и оптимизацию базы(которая сейчас насчитывает более 9 000 контрагентов) и создание болеепрозрачной среды для партнеров компании.Для достижения данных целей был создан институт конфликтныхкомиссий.
Это независимая площадка для решения жалоб контрагентовкомпании, которая позволяет повысить прозрачность взаимоотношений с ними.Причем комиссия действует дополнительно к горячей линии безопасности,которая является традиционным решением для большинства компаний.Для достижения целей снижения времени проведения мероприятий этаппредквалификации будет проходить отдельно от тендерного процесса, чтопозволит внимательнее анализировать возможности претендентов (прежде чемприступить к тендеру). При этом результаты предварительной квалификациибудут действовать в течение более длительного периода, чем это было раньше,когда предквалификация проводилась по каждому закупочному мероприятию.Это как минимум сократит временные затраты с обеих сторон и, возможно, станетстимулом к тому, чтобы всегда поддерживать деятельность компании на оченьхорошем конкурентном уровне.
По нашему мнению, идея выделения этапа зарамки тендерного процесса логична, но здесь требуется дополнительноевнимание уделять тому, что требования и система оценки по предквалификации вцелом по категории может не совпадать с требованиями конкретногомероприятия, что приведет к сужению конкуренции и повысит риски заключенияконтракта по более высокой цене.Еще один шаг по оптимизации взаимодействия с поставщиками«ВымпелКома»деятельности.—Здесьсозданиесистемыподразумевается,управлениянетолькоэффективностьюконтрольихвыполнения68договорных условий (качественные характеристики, сроки и т. д.), но ивозможностьрассмотренияперевыполнитдополнительныхопределенныепунктыпобонусов,договоруиеслиэтопоставщикприведёткдополнительной выгоде компании.
Сейчас проводится пилотное тестированиеданной системы и планируется ее внедрение в 2015 году. [125]Если ранее ВымпелКом был одним из самых закрытых с точки зрениядоступности информации о закупках мобильным оператором, то в последнеевремя проводится существенная работа по изменению ситуации, это и интервьюруководства компания, и участие в специализированных конференциях, и самоеглавное создание ежегодной практики встреч с поставщиками. На данныхвстречахподнимаютсяпроблемывыборабизнес-партнеров,организациипроцесса закупок и каким образом ожидания клиентов от ВымпелКом, как отсервисной компании, должны трансформироваться в ожидания от поставщиков.Такой формат дает уникальную возможность не только поделиться информацией,но и получить обратную связь от ключевых игроков рынка.После того как мы рассмотрели состояние закупочной деятельности укрупнейших операторов мобильной связи и выяснили, что подходы к построениюзакупочной деятельности схожи, предлагается с помощью модели определениязрелости закупок на предприятии провести их единую оценку.
Данная модельоснована на модели Арьяна ван Вили с учетом особенностей развития закупочныхпроцедур в российских компаниях и международного опыта и разработанакомпанией KPMG. С помощью данного инструмента можно определить сферыдлясовершенствованиябизнес-процессов,конкурентоспособности. Согласноазначит,иповышениямодели для оценки зрелости закупок,выделяется 6 уровней: операционный; коммерческий; уровень координации;уровеньвнутреннейинтеграции;уровеньвнешнейинтеграции;уровеньинтеграции цепочки создания ценности. [127]На операционном уровне руководство подразделения пытается выстроитьнепрерывный процесс закупок.
Основной функцией закупок является обработказаказов,поискпоставщиковпроводитсябессистемно,отсутствуетбаза69поставщиков. На этом уровне процессу закупок не придается стратегическаязначимость и сам процесс закупок происходит не в рамках отдельногоподразделения, а силами смежных функций. На втором уровне основноевнимание направляется на достижение наиболее низкой цены закупаемых товарови услуг, причем остальные критерии выбора поставщика и другие аспекты нерассматриваются. Для снижения цен создается максимальная конкуренция средипоставщиков с помощью ведения напряженных переговоров с как можнобольшим количеством. Данные переговоры затрагивают только вопрос цены, а непостроения партнерских долгосрочных отношений.
Обычно на этом этапефункция закупок выделяется в отдельное структурное подразделение снезависимостью на операционном уровне. На уровне координации – закупочныефункции обычно централизуются, и подразделение закупок начинает игратьстратегическуюрольворганизации.Такаяцентрализацияпредполагаетпостроение единых политик и процедур работы и обеспечение дисциплинывнутри подразделения.
Основной функцией закупок становится контроль надзакупками по всем категориям, появляется собственная стратегия, но управлениепоставщиками в ней рассматривается в течение краткосрочного периода, что неявляетсядостаточным,состратегическойточкизрения,горизонтомпланирования. Вслед за централизацией на четвертом уровне зрелостипроисходитпостепенноеделегированиеполномочийпозакупкам.Зацентральным подразделением остается стратегическое и тактическое управление,а операционная деятельность реализуется на местах. Стратегия распространяетсяуже на более длительный период - 3-5 лет.
Так как уже выстроены процессывзаимодействия со смежными подразделениями, то исключаются конфликтымежду функцией закупок и другими функциями компании. Это позволяет снизитьсовокупную стоимость владения закупаемых товаров и услуг, так как учитываетинтересы всех подразделений компании, закупающих данный вид товаров илиуслуг, их консолидированную потребность и совокупную стоимость владения, ане только интересы отдельного подразделения и цену приобретения. Вдальнейшем, на уровне внешней интеграции, закупки рассматриваются как набор70проектов, под каждый из которых географически распределенной проектнойгруппой создается виртуальная цепочка поставок, поскольку взаимодействиеосуществляется через Интернет и интегрированные информационные системы.Вся деятельность и стратегия направлены на формирование ценности дляконечного клиента в цепочке поставок.
На шестом уровне достигается интеграцияцепочки создания ценности, и основным стратегическим приоритетом становитсясоздание ценности для конечного потребителя. В цепочке поставок наблюдаетсясильная взаимосвязь и синергия контрагентов.Оценку уровня зрелости предлагается проводить по 6 областям:организация, стратегия, процессы и процедуры, управление взаимоотношениями споставщиками, информационные технологии и управление продуктивностью ирисками.В отношении первой области следует отметить, что закупки выделены вотдельное подразделение, главные функции которого не поддержка операций иконтроль исполнение политик и процедур, а построение стратегии в областизакупок. Поскольку закупки централизованы можно говорить об уровневнутренней интеграции.На данный момент стратегии закупок в основном являются стратегиямилидерства по затратам (3 уровень зрелости), и только сейчас компании приходят кнеобходимости соблюдения баланса между затратами и качеством. Также понятиезатрат воспринимается не буквально, а начат процесс преобразования в стоимостьвладения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
