Диссертация (1152657), страница 17

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 17)

Оценка эффективности работы внутреннего заказчиказависят не от экономии в процессе снабжения, а от успешности реализацииглобального процесса (продаж или развития сети), в котором закупки являютсявсего лишь одним из подпроцессов, что обусловливает возникновение рядафакторов, препятствующих достижению экономии. Размер бонусов и карьерныеперспективы менеджера по закупкам, наоборот, целиком зависят от суммыэкономии и не связаны с корпоративными целями.Типовая модель содержит в себе конфликт интересов функционального изакупочного подразделений. Если представить данный процесс в графическомотображении наглядно видна несогласованность целей и непрозрачностьпроцесса.Рис.

3.1.1. Схема типовой модели закупочной деятельности89Вышеприведенная модель закупок не отвечает на следующие ключевыевопросы:1.когда поступает заявка;2.соответствуют ли потребности реальной специфике задачи;3.избыточныилинедостаточныпредлагаемыеквалификационныетребования;4.объективна ли матрица оценки для выбора победителя/ей;5.достаточно ли используемого прайс-листа и каков объем неучтенныхпозиций;6.каково соотношение полученных расценок с реальными затратамипоставщика;7.достаточно или избыточно мощностей выбранного победителя/ей;8.каково фактическое качество исполнения обязательств победителя/ей;9.каково соотношение прогнозов, на которых базировался выбор поставщика,с фактическими объемами затрат, распределением объема среди поставщиков ит.д.Так как уйти от построения процесса с участием и закупочногоподразделения, и внутреннего заказчика невозможно, были рассмотренынегативные факторы, свойственные типовой модели, и пути их минимизации.Источником концепции сбалансированной модели закупочного процесса для насстала карта возможных рисков и решений (Таблица 3.1.1).Таблица 3.1.1Карта рисков решенийПриоритет12Факторы типовоймоделиАсинхронностьцелейНизкоекачествопланированияОбластириска длительностьтендера экономия успешностьглобальногопроцесса длительностьтендера экономия успешностьРешение Оценкаэффективностируководителязакупочногоподразделениязависитотуспешности глобальных процессов. Концепция развития закупок согласованаруководителями внутренних заказчиков. Закупочноеподразделениевыступаетдрайверомпостроенияипостояннойактуализации плана План закупочных активностей увязывает сроки90глобальногопроцесса2Низкоекачествопроработкипотребности/Низкийуровеньэкспертизысотрудниковзакупочногоподразделениявпредмете закупки длительностьтендера экономия успешностьглобальногопроцесса3Отсутствиеобратной связи порезультатампроведенноготендера успешностьглобальногопроцесса3Приверженностьвнутреннихзаказчиков«проверенным»поставщикам экономияпроведения всех этапов закупочного процесса,чтобы в условиях ограниченности ресурсовпотребность удовлетворялась своевременно.Повышение качества проработки потребности иуровня экспертизы сотрудников обеспечиваетсясовместной работой внутреннего заказчика изакупочного подразделения над потребностью.Внутренние заказчики начинают понимать,зачем закупочному подразделению требуетсякаждая составляющая потребности и каккачество проработки потребности влияет нарезультаты тендера.Сотрудникизакупочногоподразделенияполучают полную информацию о предметезакупки.Внутренний заказчик и сотрудники закупоксовместно проводят периодические оценкикачества исполнения поставщиками своихобязательств.Внутренниезаказчикиисотрудникизакупочногоподразделениясовместноразрабатывают систему показателей качестваработы поставщиков (KPIs) и устанавливаютцелевые значения.По результатам проведения оценки кдействующемупоставщикумогутбытьприменены поощрительные, стимулирующиеили дискриминационные меры.Закупочноеподразделениепредлагаетвнутреннемузаказчикукачественнуюальтернативу «проверенным» поставщикам,якобы имеющим уникальные ресурсы.Закупочное подразделение создает системупостоянного выявления поставщиков: поиска,привлечения и квалификации потенциальныхпоставщиков.Высокийуровеньконкуренцииравныхпоставщиков, обеспеченный качественнымпоиском,выгоденизакупочномуподразделению, и внутреннему заказчику,получающемудоступкновымпроизводственным мощностям.Пути решения, приведенные выше, выявили основные постулаты, которыедолжны быть заложены в сбалансированную модель закупочного процесса:деятельность закупочного подразделения должна распространяться не наотдельные, а на все этапы процесса снабжения внутреннего заказчика (такимобразом, отражая цикличность закупочного процесса) и при этом должнастроиться на принципе совместной работы и паритета внутреннего заказчика изакупочного подразделения в принятии решения.91На основе всего вышесказанного схема сбалансированной моделизакупочнойдеятельностипредставленананижеприведенномрисунке.Декомпозиция обеих приводимых моделей представлена в приложениях №2 и 3.Рис.

3.1.2. Сбалансированная модель закупочной деятельностиПосле того, как мы рассмотрели, два подхода к организации закупочнойдеятельности, выявив все недостатки типового подхода и преимуществапостроения сбалансированной модели, возникает вопрос о том, как не нарушаядеятельность всей компании в целом (напомним, нами рассматриваются крупныекомпании, которые из-за крупной организационной структуры достаточно труднопереносят любые изменения) и с максимальной эффективностью осуществитьпереход с одной модели на другую.

Для этого был разработан план внедрения,каждый шаг которого будет рассмотрен ниже.Шаг 1. Утверждение концепции сбалансированной модели закупочного процесса.Концепцию сбалансированной модели закупочной деятельности требуетсяописать в виде внутреннего нормативного документа компании, доступного дляознакомления всем заинтересованным сотрудникам, что позволит максимальнововлечь в процесс заинтересованных лиц. Данный документ должен описывать:92oдействия сотрудника закупочного подразделения, ответственного за выборпоставщика, и способы его взаимодействия с внутренним заказчиком на каждомэтапе закупочного процесса;oинструментарий сотрудника закупочного подразделения;oпорядок принятия решений в рамках закупочного процесса.Ключевые идеи данного документа:Сервис, который закупочное подразделение предоставляет внутреннемузаказчику, охватывает все этапы закупочного процесса, включая: планирование,формированиепотребности,анализ,подходкпоискупоставщиков,квалификацию, выбор поставщиков, контрактацию, оценку качества, оплату.

Втиповой модели есть только три этапа: выбор поставщиков – контрактация оплата.Закупочноеподразделениенесетответственностьзауспешностьзакупочного процесса в целом, то есть за его планирование, организациюконструктивного диалога с внутренним заказчиком, умелое использованиеинструментов взаимодействия с поставщиками и выполнение внутреннихпроцедур.Процессы поиска поставщиков и квалификации поставщиков выделены изэтапа выбора поставщика и имеют статус самостоятельных этапов закупочногопроцесса. Анализ структуры длительности тендеров, показал, что наибольшиезатраты времени необходимы для привлечения поставщиков и их квалификации.Нам показалась разумной и реализуемой идея проведения этих активностейзаблаговременно, с таким расчетом, чтобы они были завершены к моменту началатендера.

Сам тендер в таком случае сводится исключительно к работе скоммерческими предложениями: получению первоначальных предложений, ихулучшению путем проведения электронных торгов или переговоров и выборупобедителя(ей), - и его длительность существенно сокращается. Однаконеобходимым условием такого изменения структуры тендера является наличиеэффективной функции планирования закупочных активностей.93Важнейшее место в закупочном процессе отведено этапу анализа,результатом которого является формирование обоснованных квалификационныхтребований, предъявляемых к поставщикам, а также параметров тендера, такихкак предельные значения ставки в торгах и количество победителей. Дляформирования требований нами была предложена методика аудита ресурсов,задействованных поставщиком в производственном процессе, которая позволяетвыявлять критически важные ресурсы и устанавливать для них нормативныезначения.

Для определения параметров тендера была разработана методикамоделирования,позволяющаяоценитьуровеньпроизводственныхзатратпоставщиков и их производительность.Инструментом достижения баланса интересов внутреннего заказчика изакупочного подразделения, поиска компромиссов и принятия взвешенныхрешений является рабочая группа, в состав которой входят представителиподразделений, вовлеченных в закупочный процесс.Обращаем внимание, что, вовлекая своих сотрудников в процессизменений, мы всегда получаем от них обратную связь, поэтому, вероятно,концепцию, утвержденную в начале перехода к сбалансированной модели,придется доработать с учетом поступивших замечаний и дополнений. Доработкаданного документа станет последним шагом при осуществлении перехода.Шаг 2.

Создание условий для совместной деятельности внутреннего заказчика изакупочного подразделения.Чтобы решения, принимаемые в рамках закупочного процесса, былидействительно взвешенными, менеджер по закупкам должен создать площадкудля ведения дискуссий, обмена идеями и предложениями между всеми егоучастниками. В качестве такой площадки предлагается использовать форматрабочейгруппы,всоставкоторойвходятпредставителизакупочногоподразделения, внутреннего заказчика, финансового подразделения и службыбезопасности. Участие финансового подразделения необходимо, чтобы избежатьрешений, не обеспеченных бюджетом, а представитель службы безопасностивыступает гарантом непредвзятости рабочей группы.

Характеристики

Список файлов диссертации