Диссертация (1152657), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Это говорит о том, что мобильные операторы обладают большимпотенциалом для развития и повышения конкурентоспособности, но поканедостаточно развиты закупочные процессы и процедуры, а основное вниманиеуделяется обеспечению непрерывности поставок для производства.Продуктивность и управление рисками является менее приоритетными,чем достижение минимальной цены закупок. Часто эти две области не толькоконкурируют напрямую, но и тесно взаимосвязаны. Например, если ключевыепоставщики являются монополистами, то вряд ли удастся использовать своитиповые договора, а, следовательно, и снизить риски. Бизнес-процесс управления71рисками развивается в основном в направлении централизации, к которому иследует компании данного сектора.
Управление рисками осуществляется и спомощью увеличения базы поставщиков, которая зачастую ведет не кминимизации рисков, а к увеличению издержек на заключение и сопровождениедоговоров. Минимизируя данные издержки, заключение договоров компанииделегируют в регионы, а управление закупками и рисками остается на верхнемуровне.Оценка по зрелости информационного обеспечения закупок позволяетвыделить два кластера компаний: те, которые внедрили у себя единые базы илиинформационные системы, и компании с их отсутствуем или частичнымприменением. Поскольку сотовые операторы являются представителями хай-тексреды, то первичное внедрение ERP систем уже завершено.
Сейчас компании всебольше работают над доработками данных систем для обеспечения не толькосквозного процесса от формирования потребности до поставки, но и напостроение взаимосвязи между операционной и стратегической деятельностью.Эти процессы являются в значительной степени технологическими, и поэтомуавтоматизация дает существенный эффект: снижается стоимость одной операции.В рамках управления поставщиками важна, прежде всего, их сегментацияи реализация программ развития для ключевых поставщиков.
В большинствекомпаний, тем не менее, преобладает только неформальное разделениепоставщиков, несмотря на понимание стратегической важности некоторых из них.Четкая сегментация позволяет выделить «незаменимых» поставщиков, скоторыми необходимо выстраивать долгосрочные отношения и минимизироватьриски для основного бизнеса компании, и «не ключевых» поставщиков.В отношении уровня зрелости процесса отмечаются существенныеразличия по сравнению с другими областями. В компаниях данный процессдостиг четвертого уровня зрелости, но при этом остальные области отстают.Зачастую это является результатом того, что функция закупок нацелена наотсутствие дефицита и рассматривает только компанию, а не на всю цепочку72поставок.
Обращая внимание на то, что остальные области закупок находятся на1-3 уровнях, то передовая функция планирования не дает ожидаемых результатов.В рамках процесса «поиск источников снабжения» можно отметитьнаиболее сильное развитие. Все операторы активно используют в своейдеятельности тендерные и конкурсные процедуры.
В последнее время ониявляются открытыми, и список участников не регламентируется заранее.Операторы объединяются при проведении ряда закупок, объединяя не толькообъемы, но и усилия по поиску поставщиков.Исследование выявило, что управление категориями активно внедряетсявсеми компаниями, и они признают практическую значимость данного подхода.Компании находятся на этапе закрепления ответственности за менеджером вчасти управления по категории, причем ответственность должна соотноситься сцелями и задачами, как областей закупок, так и других подразделений компании,иначе неизбежно возникновение конфликтов.По результатам данного исследования был разработан профиль уровнязрелости закупок у операторов мобильной связи и выявлен общий уровеньзрелости: уровень координации.
Результаты представлены в Таблице 2.1.1. Науровне координации – закупочные функции централизованы, и подразделениезакупокначинаетигратьстратегическуюрольворганизации.Такаяцентрализация предполагает создание единых политик и процедур работы иобеспечение дисциплины внутри подразделения. Основной функцией закупокстановится контроль над закупками по всем категориям, появляется собственнаястратегия, но управление поставщиками в ней рассматривается в течениекраткосрочного периода, что не является достаточным, со стратегической точкизрения, горизонтом планирования.73Таблица 2.2.1Профиль уровня зрелости закупокОбластьУровень развитияУровень развития(мобильные операторы)(российские предприятия секторовэкономики: машиностроение,энергетика, финансы)Организация42Стратегия31Процессы и процедуры42Управление32Информационные технологии42Управление продуктивностью41взаимоотношениями споставщикамии рискамиПо результатам анализа функции закупок в российских компанияхкомпания KPMG выявила, что развитие данной деятельности во многихроссийских компаниях находится в диапазоне от первого до третьего, азарубежных - свыше четвертого.
Компании рассматриваемого сектора уделяютзначительное внимание закупочной деятельности и стремятся к повышению ееэффективности, что еще раз подчеркивает актуальность данной работы.В результате данного исследования выявлена необходимость развитияследующих областей:A.Организационнаяструктура.Необходимозавершитьцентрализациюзакупочной деятельности и, в виду географических факторов, начать переход ксмешанной модели структуры закупочных подразделений.74B.Стратегия закупочной деятельности.
В данном случае необходимостьизменений связана с двумя направлениями: усиление взаимосвязи стратегиизакупочной деятельности с общекорпоративной стратегией и разработка подходак управлению стоимостью закупаемых товаров/услуг на основе расчета общейстоимости владения, который учитывает все взаимосвязанные факторы. Расчетстоимости владения рассматривается в качестве инструмента управлениястоимостью закупки.C.Процессы и процедуры.
Необходимо развивать существующие процедуры(документы,описывающиестандартизированныйнабордействий)невотношении усиления регламентирования этапа закупок и распределения зонответственности, а путем описания инструментов, необходимых для закупочнойдеятельности.Следуетпродолжатьреинжинирингпроцессов(действия,направленные на выполнение процедур) для достижения сквозного управленияпотребностями и усиливать взаимосвязь процессов, происходящих в разныхподразделениях компании.D.Управление взаимоотношения с поставщиками. Необходимо формироватьпрограммы развития поставщиков, а также разрабатывать положения по ихматериальной и нематериальной мотивации.E.Информационные технологии.
В данной области необходимо созданиевзаимосвязи между поставщиками и заказчиком на основе SAP и Oracleтехнологий.F.Управление продуктивностью и рисками. Это направление связано сповышением контроля за жизненным циклом договора после его заключения.Следует сопоставлять денежные потери, которые могут возникнуть в будущем изза отсутствия соответствующих страховых механизмов в договоре, и убытки вслучае неподписания данного договора.752.3 Проблемы выбора поставщика услугВходеанализаособенностейзакупочнойдеятельностителекоммуникационных компаний было выявлена не только важность закупоквысокотехнологических услуг, но и весомая доля (около 50%) в общейноменклатуре.
В современных реалиях многие крупные компании активноиспользуют такие инструменты, как аутсорсинг и аутстаффинг персонала, чтотолько способствует росту доли услуг.При принятии решений об аутсорсинге или аутстаффинге ключевую рольиграет закупочное подразделение, так как на него возлагается экспертиза нетолько сопоставления внутренних издержек и внешних цен, но и подтвержденияналичия рынка, на котором преобладают необходимые по качественнымхарактеристикам компании-контрагенты.В сфере телекоммуникаций подход аутсорсинга используется не только поочевидным направлениям непрямых закупок, но и при обслуживании сетей связи.Из сотовых операторов компания МТС первой осуществила передачу нааутсорсинг функции мониторинга своих сетей.
Данное решение было принято всвязи со следующими ожиданиями: повышение качества и эффективности работысети, минимизациязатрат на мониторинг и обслуживание, повышениепрогнозируемости расходов за счет фиксированной ежемесячной платы, котораяи перечисляется обслуживающей компании. При самостоятельном обслуживаниисетей прогнозирование ежемесячной суммы затрат трудоемко и не всегдаинформативно. Стоит особо отметить, что техническим консультантом в проектевыступил европейский оператор Vodafone, которая и предложила трехпотенциальных исполнителей.76В 2010 году был подписан пилотный контракт с Nokia Siemens Networks,который охватил 16 регионов Центрального федерального округа.
Длявыполнения задач NSN организовал глобальный центр эксплуатации сетей,который находится в Воронеже.Подписание данного соглашения позволиласократить расходы на 20%.В 2013 году был проведен еще один тендер, в объем которого вошли еще исети широкополосного доступа и два дополнительных макрорегиона (ДальнийВосток и Восточная Сибирь). Экономия по данному проекту составила порядка200 млн.руб. за счет уменьшения расходов на поддержание систем мониторинга,логистику,ремонтныеиаварийныеработы,ежедневныйконтрольработоспособности систем и охрану объектов.В 2012 году ВымпелКом в Центральном регионе успешно запустил свойпервый проект по передаче на расширенную поддержку функции обслуживания иэксплуатации сети (мобильной, фиксированной и широкополосной). Победителемтендера также стала компания NSN.
Далее были отыграны мероприятия поПриволжском и Дальневосточном макрорегионам, где лидером стал Huawei. В2013 году ВымпелКом не изменил выбранному направлению, и макрорегионыУрал и Сибирь были переданы компании Ericsson. Соответственно, можноговорить о том, что направление managed services (услуги управления сетью)является стратегически важным для сотового оператора. Передача обслуживаниясетей на аутсорсинг, особенно вендорам, позволяет разделить риски, связанные скачеством строительства и интеграции сетей. В ВымпелКоме определили, что врезультате сбоев в работе оборудования за 1-ое полугодие 2014 года компанияпонесла убытки в объеме 110 млн. руб., причем вернуть в рамках штрафныхсанкций удалось только 15 млн.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
