Диссертация (1152629), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Тис,Э. Шуен,Г. Пизано[107]Дж. Мартин,К. Эйзенхард[137]С. Винтер,М. Золо [179]Источник: составлено на основе работ авторов [107, 137, 179]Многими авторами неоднократно делались попытки рассчитать экономическую эффективность от динамических способностей для оценки их конкретноговлияния на деятельность бизнеса. На основе собранного эмпирического материала. А. Кармели при исследовании деятельности 90 израильских компаний применил матрицу Дж.
Барни для установления взаимосвязи между нематериальнымиресурсами и стратегическим ростом фирм [131]. При этом им не проводилась четкая граница между категориями «ресурсы» и «способности», а увязывались конкретные группы ресурсов с достижением компанией устойчивых конкурентныхпреимуществ. Также небезынтересной представляется позиция К. Зотта, который,используя методы имитационного моделирования, определял зависимость междурезультатами фирм, относящихся к одной отрасли и их динамическими способностями [46].42В.С. Катькало рассматривает фактор широкого распространения межфирменных структур как практическую реализацию современной концепции стратегического управления.
Сетевые структуры являются лишь новой формой, а не новым содержанием стратегий компании: «…создание, поддержание и реконфигурация альянсов или сетей может трактоваться как особого типа организационные(динамические) способности компании — инициатора и/или центрального элемента подобных межфирменных образований…» [52, с 36].В рамках концепции динамических способностей отношенческие рентырассматриваются как вариант предпринимательских рент в результате новых комбинаций репутационных и иных активов, как умение формировать и поддерживать долгосрочные контрактные отношения между компаниями – важнейшаявнешняя компетенция фирмы [52].Такой интерес к концепции динамических способностей не мог обойти иотечественных исследователей.
Так, Е. Чупандина изучая большую выборкуфирм, на предмет влияния турбулентности внешней среды на динамические способности вывела коэффициент динамических способностей компании, основываясь на который, осуществлялся выбор направления стратегического развития[117]. А. Куликовой и Г.
Широковой, при исследовании роста фирмы через призму внутрифирменных ориентаций, была установлена связь видов ориентаций смикрооснованиями динамических способностей фирм, при применении факторного и регрессионного анализа [69].После изучения названных подходов мы можем определить ключевые идеи,на которых должен базироваться наш метод выявления и оценки динамическихспособностей компании:1)измерение полностью разнородных экономических объектов на прак-тике затруднительно ввиду разности набора ресурсов и способностей для каждого бизнеса;2)оценка уровня динамических способностей отдельной фирмы невоз-можна без учета изменения параметров её окружения;433)выявление некоторых динамических способностей (например, вы-страивания отношений) возможно только исходя из результатов деятельностикомпании и косвенных данных;4)динамические способности тесно коррелируют с ресурсами и компе-тенциями, а не ограничиваются трансформацией организационных способностей.Таким образом, динамические способности определяются нами как поведенческие ориентации фирмы постоянно распознавать и реализовывать возможности отраслевой среды, интегрировать, реконфигурировать, обновлятьсвои ресурсы, способности, отношения, создавая ключевые компетенции вответ на изменения или для изменения среды, для достижения и поддержания конкурентных преимуществ.
Обеспечивая стратегическую гибкостькомпании, они призваны выстраивать отношения и бизнес-процессы такимобразом, чтобы синергетический эффект от пакета имеющихся ресурсов былмаксимальным.При этом важно отметить, что в отличие от некоторых русскоязычных трактовок, нами динамические способности понимаются не просто как «способностифирмы в динамике», а способности «изменять», трансформировать ресурсы, способности и компетенции, то есть способности высшего порядка.
Бесспорно, понятие «dynamic capabilities», которое пришло к нам из англоязычной школы стратегического менеджмента, следует переводить как «динамические способности».Однако смысловая трактовка слова «dynamic», для англоговорящих ученых несколько иная – «движущая сила», а не просто «активный» или «динамичный».Динамические способности – это способности движущей силы. Таким образом,непосредственно они не могут являться источниками устойчивого конкурентногопреимущества компании, так как они функциональны лишь при наличии специфических ресурсов. Компании способны успешно конкурировать на отраслевыхрынках, имея значительные способности (например, четко выстроенную системуценностей и отношений стейкхолдеров), но обладая при этом минимальными ресурсами.44Обобщение наработок описанных выше авторов и опыта успешных российских компаний позволяют нам выделить главные практические области реализации динамических способностей: управление знаниями; организационное обучение; инновационная активность; способность к изменениям; способность защитыактивов; предпринимательская ориентация; способность персонала компании кизменениям; гибкость логистических процессов; скорость маркетинговой реакциина новые вызовы; гибкость организационной структуры компании; информационная безопасность; гибкость структуры цепочки поставок.
Основная классификация типов динамических способностей приведена на рисунке 1.2.1.Рисунок 1.2.1 – Типы динамических способностейИсточник: составлено авторомК. Эйзенхардтом динамические способности представляются в качествекомбинаций более простых способностей и взаимосвязанных рутин, причем некоторые из них могут служить основанием для остальных, обуславливая их приобретение первыми и предполагая некую соподчиненность [137]. Впоследствии работая над данным направлением, Т. Андреева и В. Чайка отвели высшее местодинамическим способностям в иерархии способностей фирмы, так как способно-45сти, свойственные большинству компаний отрасли – функциональные (операционные), а лежащие в основе конкурентного преимущества – ключевые [10].
Сутьданного разграничения заключается в типе конкурентной дифференциации, тоесть уровне обеспеченной ими конкурентоспособности. Мы с этим согласны и впродолжение создания системы стратегического выбора компании считаем, чтодинамические способности позволяют создавать и реконфигурировать ключевыекомпетенции согласно изменениям во внешней среде. Таким образом, конкурентное преимущество, которое обеспечивается динамическими способностями, может находиться и в области неявного знания, что затрудняет процесс имитацииконкурентами.
В соотношении способностей и динамических способностей врамках иерархии, последние являются категорией высшего порядка и могутбыть как структурированными, так и эмпирическими.Изначально свойства ключевой компетенции, которые сформулировалиК. Прахалад и Г. Хамэл, включали потенциальный доступ к широкому спектрурынков, добавлении значительной потребительской стоимости конечному продукту, ценимого покупателем, необходимости больших затрат и усилий для еёкопирования конкурентами [112].
В своих работах они определяли величину еёвклада в ценность продукта, либо саму экономическую эффективность продуктакомпании. Однако сущность ключевой компетенции и её роль в конкурентоспособности фирмы может лежать далеко за пределами продукта. Естественно, кругиспользования конкретной ключевой компетенции ограничен рамками сформировавшей её бизнес-системы, либо именно той конфигурации ресурсов и компетенций, но непрерывный процесс стратегического выбора и динамические способности фирмы должны способствовать повышению её качества и эффективности, атакже реконфигурации, поиска точек роста новых ключевых компетенций.Нами предлагается расширенная трактовка «ключевой компетенции», какинтегрированной совокупности используемых знаний, умений, отношений какрезультат эффективно реализованных динамических способностей фирмы.Ключевая компетенция служит источником экономических, управленческихи отношенческих рент, определяя долгосрочное конкурентное преимущество46компании.
Именно она раскрывает синергетический эффект от ресурсов и компетенций, может лежать не только в поле уникальности ресурсов, рыночном фокусировании, организационных способностях, но и во взаимодействии с государственными институтами, неформальными объединениями и другими участникамиэкономической системы. В соответствии с этим, цепочка стратегического выборапредставляет собой совокупность ресурсов, компетенций, способностей, последовательно её составляющих и формирующих комбинации стратегических альтернатив (рисунок 1.2.2).Рисунок 1.2.2 – Авторский взгляд на цепочку стратегического выбора компанииИсточник: составлено авторомОсновными сферами формирования ключевых компетенций являются:управленческие навыки, бизнес-связи, производство, технология, неформальныесвязи, маркетинг, интеграционные связи, логистика.
Проявление ключевых компетенций, при взаимодействии фирмы с внешней средой в форме конкурентныхпреимуществ должно быть явно идентифицировано различными группами стейкхолдеров.Обобщая вышесказанное, можно сделать следующие выводы:Во-первых, для того чтобы фирма была успешной, процесс стратегическоговыбора должен быть непрерывным, необходимо постоянно создавать, воспроизводить свои ключевые компетенции и приобретать новые (рисунок 1.2.3).47Рисунок 1.2.3 – Стратегический выбор компании в рамках интегрированнойконцепции динамических способностейИсточник: составлено авторомОсновываясь на вышесказанном, очевидно, что исследование стратегического выбора компании, способного обеспечить устойчивые конкурентные преимущества в текущих условиях динамичной конкурентной среды, необходимоосуществлять не просто с позиций ресурсной концепции, а именно интегрированного концептуального подхода, через выявление динамических способностейфирм.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
