Диссертация (1152629), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Портера. Всвоих трудах «Конкурентная стратегия» [163], «Конкурентное преимущество»[165] и «Конкурентные преимущества стран» [164] он последовательно изложилосновы и элементы теории, получившей название «позиционной школы» или«школы позиционирования».До работ М. Портера фирмы, согласно теории стратегического управления,рассматривались как адаптирующиеся к поверхностно исследованной внешнейсреде. При использовании большого числа кейсов в качестве фактологической базы им была разработана концепция, которая смещала акцент анализа с компаниина анализ отрасли.
Ученый исходил из принципа: «…лучшая стратегия для конкретной фирмы непременно является уникальной разработкой, отражающей специфические обстоятельства ее функционирования…» [163, с. 34].Изучение структуры конкретной отрасли проводилось через анализ «пятисил конкуренции», что давало возможность определять уровень и интенсивностьконкуренции в ней, соответственно, потенциальный уровень прибыльности бизнеса и направления его развития.
В качестве пяти сил рассматриваются: конкуренты, потребители, поставщики, потенциальные товары-заменители, а такжевозможность выхода на рынок потенциальных новых игроков в отрасли. Основной тезис М. Портера в том, что компания должна позиционировать себя в отрасли таким образом, чтобы была способна наилучшим образом защитить себя отвлияния вышеназванных конкурентных сил или быть способной оказывать на нихвоздействие.
При этом по-прежнему проводился анализ внутренних способностейкомпании, но лишь в контексте общей схемы анализа конкурентов. Сутью стратегического выбора являлось управленческое решение о выборе конкурентной стратегии.Применение аналитической схемы «Структура отрасли – поведение компаний – экономические результаты» в качестве инструмента определения и выявления конкурентных стратегий (так называемая парадигма Э. Мейсона) позволяет17выявлять непосредственные конкурентные преимущества.
Компания достигаетих, выполняя стратегически важные виды деятельности: проектирование, производство, маркетинг и дистрибуцию своих продуктов с меньшими издержками илилучшим качеством, чем ее конкуренты [151].Данная аналитическая схема позволяла отвечать на такие важные вопросыстратегического менеджмента, как определение рыночной позиции компании, необходимой для ведения долгосрочной конкуренции в данной отрасли, а также выявляла характеристики и направления развития самой отрасли.Таким образом, основными положениями теории позиционирования являются следующие [91]:1)Стратегическая привлекательность отрасли зависит от потенциальнойдолгосрочной прибыльности и изменчива под воздействием «пяти сил конкуренции».
Результат процесса стратегического выбора в виде стратегии конкурентнойборьбы фирмы в отрасли позволит занять устойчивые позиции и эффективно противостоять конкурентным силам и действиям.2)Эффективность реализации стратегии часто зависима от конкретныхобстоятельств и условий функционирования компании.
Имеется три оправданныестратегии конкуренции в долгосрочной перспективе, способные противостоятьили использовать пять конкурентных сил в долгосрочной перспективе: стратегияфокусирования, дифференциации и лидерства по издержкам.3)Поиск и анализ источников конкурентных преимуществ на уровнефирмы или группы компаний осуществляется с разделением его на дискретныестадии хозяйствования в виде снабжения, производства, маркетинга, сбыта и т.д.Процесс анализа такой цепочки создания ценностей дает возможность находить иреализовывать источники конкурентных преимуществ при формировании конкурентных стратегий.Ресурсная концепция, получившая своё развитие в 90-е года ХХ века, внесла в теорию стратегического управления весомое методологическое новшество, аименно, был выдвинут тезис: ключ успеха фирмы – это эффективное управлениесвоим ресурсным потенциалом.
Фирма должна реализовывать такую стратегию,18при которой конкурентные преимущества при использовании своих ценных иредких ресурсов (в том числе организационных) не могут быть скопированы никем из существующих или потенциальных конкурентов. Создание не только нового продукта, но и ресурсов становятся важнейшими аспектами разработки стратегических альтернатив в процессе стратегического выбора и принятия решений.Соответственно определяется парадигма «ресурсы – деятельность – результат».Появление такой парадигмы было обусловлено новыми вызовами внешнейсреды (нарастанием подвижности конкурентного ландшафта, усилением процессов глобализации, ужесточением стандартов и требований клиентов, дерегулированием многих экономических систем), реконфигурацией границ рынков, конвергенцией технологий и видов бизнеса.
Эти условия сужали применение концепциипозиционирования, поскольку в таких условиях конкурентная сила продуктовкомпании на открытых рынках не будет нести устойчивое конкурентное преимущество. Успешное рыночное позиционирование остается необходимым, но далеконе достаточным условием успеха. Отсюда и смещение фокуса исследований, поиск новых подходов в области формирования внутрифирменных резервов эффективности.Соответственно по-новому трактуется сущность этапа стратегического выбора: «…успешность реализации стратегии считается не подавление любой ценойоппонента в рыночной конкуренции, а формирование собственных, трудно копируемых другими компаниями ресурсов и организационных компетенций…» [68,с.115].Определение понятия «ресурсы» («производственные блага, созданныеприродой или людьми») стало обозначать средства, обеспечивающие достижениестратегической цели, придя на смену «факторам производства», используемымранее в экономической теории [49, с.22].
Оно не является новым и было введено внаучный оборот уже на заре экономической теории.Основоположниками данной концепции считаются К. Прахалад и Г. Хэмел,изложившие её основы в статье «Ключевая компетенция корпорации». Фирма выступает в качестве совокупности ключевых, базисных компетенций: умений,19навыков и технологий, формирующих ее конкурентные преимущества в процессепредложения благ потребителям [112]. В качестве ключевой идеи рассматривалось, что в будущем создание лидерства фирмы лежит в концентрации интеллектуальных усилий и создании компетенций, труднокопируемых конкурентами.
Сучетом этого обозначалась необходимость ухода, в ходе процесса стратегическоговыбора, от идеологии независимых стратегических бизнес-единиц к процессу развития ключевых компетенций, которые будут использованы всеми подразделениями. Также ими было введено понятие «стратегическая архитектура», подразумевающее: «…план широкого овладения возможностями, показывающий организации, какие возможности ей необходимо наращивать прямо сейчас, запросы какихновых групп потребителей начать понимать немедленно, какие новые каналыизучать уже сегодня, к каким новым приоритетам развития стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее…» [13, c.23].Дж.
Пирсом и Р. Робинсоном отмечается, что основа ресурсного подходастратегического управления состоит в допущении фундаментальных различиймежду фирмами, выражаемых в наличии у каждой из них уникального набора ресурсов и уникальных возможностей их использования, прежде всего профессиональных компетенций [159]. К. Фляйшер и Б.
Бенсуссан, полагают, что в процессестратегического выбора и поиска стратегических альтернатив – потенциальныхисточников конкурентного преимущества нужно исходить из понимания наличияи взаимосвязи различных областей ресурсов, которые включают:•материальные активы – физические факторы производства, использу-емые для создания покупательской ценности (это основные средства производства, земля, товарно-материальные запасы и др.);•нематериальные активы – в качестве факторов производства, обеспе-чивающих создание рыночной ценности, которые невозможно увидеть или потрогать (бренды, патенты, авторские права, гудвилл, доброжелательность покупателей и др.);20•организационные потенциальные возможности – в качестве процессови действий, трансформирующих материальные и нематериальные активы в товары и услуги;•главные компетенции – как набор индивидуальных человеческихнавыков и таланта, коллективной организационной мощи и обучения, которыепозволяют компании эффективно преобразовывать материальные и нематериальные активы в конкурентоспособную покупательскую ценность [111].Продолжая данную мысль Д.
Коллис и С. Монтгомери, рассматривают нетолько ресурсы сами по себе, но и механизм обеспечения корпоративной согласованности при их использовании (как важные факторы конечного синергетического эффекта). Указанные авторы полагают, что формирование рациональной корпоративной стратегии должно происходить с учетом сбалансированности междуресурсами и другими ключевыми факторами эффективности бизнеса (содержаниебизнес-процессов, организационная структура бизнеса и др.).
Важно накапливатьресурсный потенциал в тех направлениях бизнеса, где корпорация наиболее остросоперничает с конкурентами. Фирме нужен именно такой набор ресурсов, который может создавать конкурентные преимущества в каждом бизнесе. В ходе конкурентной борьбы видовой состав ресурсов, определяющий набор бизнесов иформирующих корпоративный портфель, должен постоянно усиливаться и совершенствоваться. При этом организация системы управления должна быть обеспечена таким образом, чтобы при размещении ресурсов не терялась их уникальность [62].В.С. Катькало отмечает, что «…ресурсный подход подчеркивает уникальность каждой компании и справедливо полагает, что залогом эффективности выступает не повторение модели поведения других компаний, а рациональное использование различий между ними. Формирование фирмой конкурентного преимущества подразумевает формулирование и реализацию такой стратегии, которая основана в первую очередь на внутренних факторах, то есть на уникальностиналичных ресурсов и организационных способностях каждой фирмы…» [51, с.14].21Заслуживает внимания и рассмотрение вопроса о специфическом инструментарии реализации ресурсного подхода.
В качестве методической основы стратегического выбора в ресурсной концепции используются оценка ресурсного потенциала компании с использованием системы различных рыночных тестов. Разработанная Дж. Барни модель VRIO позволяет исследовать отдельные ресурсы спозиции факторов усиления конкурентного преимущества и включает четыре основных теста: на ценность, на редкость, на неподражаемость, на организацию[15]. Другой набор из пяти внешних рыночных тестов предлагается Д.
Коллисоми С. Монтгомери, они включают в себя тесты на конкурентное превосходство,долговечность, неподражаемость, возможность присвоения, и на заменимость ресурсов [63]. Помимо оценки ресурсов, ряд исследователей акцентирует вниманиена способах управления каждым видом корпоративных ресурсов, учитывая ролькаждого из них в обеспечении устойчивой конкурентоспособности, уникальностии их вклада в конечный синергетический эффект.Подводя промежуточный итог можно сделать вывод, что достаточно четкаядефиниция «стратегический выбор» в различных концепциях и школах стратегического управления отсутствует.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
