Диссертация (1152629), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Приэтом эволюция научной мысли невозможна без накопления эмпирического знания, поэтому, развитие стратегического менеджмента невозможно без прямых ивзаимообратных связей между отдельными концептуальными моделями, что существенно затрудняет процесс их систематизации.Формирование научных основ теории стратегического управления, как основополагающей концепции целевого развития компании на долгосрочную перспективу, произошло на рубеже 1960-х годов прошлого века.
Движущей силойрасширения и углубления знаний в области стратегического управления сталоусложнение организационных структур корпораций, как объектов управления,повышение фактора неопределенности внешней среды, а также процессы консолидации отраслей. Рассмотрение стратегического управление как сферы научныхисследований произошло значительно позднее его реального практического при-12менения. Для решения важной задачи исследования, а именно формированиястратегического выбора компании, необходимо уточнить и обобщить базовые понятия теории стратегического управления.Основополагающим определением в теории стратегического управленияестественно служит определение «стратегии», удачно сформулированное А.Чандлером как «…постановка основных долгосрочных целей и задач фирмы,утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей…» [132, с.5].
Однако автором не раскрывался сам механизмстратегического выбора фирмы, принятие решений и «выработка программы действий» относились к области компетенций и навыка руководителя, а не алгоритма действий. Выдвинутый им тезис, гласящий, что решение о стратегии предшествует выбору приемлемой ей организационной структуры компании, в 1960-хгодах быстро нашел признание в научных сообществах.Дальнейшее своё развитие идеи А.
Чандлера получили в работах К. Эндрюса, одного из соавторов Гарвардского учебника «Политика бизнеса: Текст и кейсы» [147]. Он соединил чандлеровскую трактовку стратегии с термином Ф. Селзника об «отличительных компетенциях» [171], а также разработал видение факторов неопределенности внешней среды, к которым предприятие в своей деятельности должно адаптироваться. Процесс, направленный на оценку сильных и слабыхсторон в рамках стратегического выбора, должен выявлять «отличительные компетенции», а определение возможностей и угроз внешней среды – обозначатьнаправления для их реализации. Основанный на данной логике SWOT-анализ,наряду с кейс-методом, стали ключевыми инструментами теории политики бизнеса на данном этапе развития. Термин «стратегическая альтернатива» в контекстесоответствия существующих рыночных возможностей и способностей фирмы призаданном уровне рисков К.
Эндрюсом заменялся «экономической стратегией». Врамках данной теории полагалось, что два других компонента данного анализапризваны повлиять уже на окончательный выбор целей развития фирмы [124].Моделирование и формализация процессов стратегического выбора, в рамках теории стратегического управления (рисунок.
1.1.1), активно внедрялось с се-13редины ХХ века. В качестве основы процесса стратегического планирования модель Гарвардской школы бизнеса использует процедуру SWOT-анализа. Её частоназывают как модель школы проектирования, так как рассмотрение процессаформирования стратегии основано на базовых постулатах, способствующих«…проектированию стратегии…» [154, с.36].Рисунок 1.1.1 – Модель процесса стратегического планированияИсточник: составлено автором на основе работ Г. Минцберга [153, 154]Формирование выбора в рамках данной концепции начинается с разработкистратегического плана, оценивается внешняя окружающая среда (угрозы и возможности), слабые и сильные стороны фирмы.
Это дает возможность реализовывать потенциал исходя из возможностей, которые предоставляются внешней средой, нейтрализовывать угрозы и устранять слабые стороны фирмы.Подход И. Ансоффа, основоположника школы планирования, по сравнениюс концепцией К. Эндрюса был более детализированным и комплексным. Он пред-14лагал в разработке стратегии идти от видения будущего к настоящему времени.Модель стратегического выбора Ансоффа представляла собой последовательныйпроцесс принятия стратегических решений. Формирование стратегии компании вусловиях рынка, как процесса, в отличие от среднесрочного и долгосрочного планирования, по мнению И.
Ансоффа состояло в определении и формулированиилишь основных направлений роста и укрепления позиций фирмы, так как существующий до этого одновариантный и детально проработанный план действийфирмы на долгосрочный период не эффективен. Все решения, принимаемые менеджментом, сгруппированы: «стратегические» (в отношении рынков и продуктов), «административные» (связанные с организационной структурой и распределением ресурсов) и «оперативные» (бюджетирование и контроллинг) [125].
Такойподход к анализу концепции стратегического выбора нашел отражение и в конкретизации процесса её разработки. Прежде всего, это сумма нескольких управленческих выборов: выбор продуктов и рынков; выбор направлений роста фирмы;поиск устойчивого конкурентного преимущества (с помощью синтеза уникальныхвозможностей избранных продуктов и рынков); выбор между собственным производством и внешней закупкой. Такая формализация процесса стратегическоговыбора основана на этапности и описании факторов, оказывающих влияние напринятие решений, они тоже охарактеризованы и ранжированы по приоритету изначимости.
Модель И. Ансоффа наделена обратной связью (это отличает её отГарвардской школы бизнеса), которая способствует непрерывности процессовстратегического планирования и управления.В сложившейся на данном этапе школе планирования, стратегический выбор заключен во втором этапе цикла «прогнозирование – планирование – организационное обеспечение – внедрение – мониторинг и оценка – корректировка».Школа базируется на работах А. Чандлера, И.
Ансоффа, К. Эндрюса, Р. Акоффа.Данная методологическая основа хорошо себя проявила в годы стабильной ипредсказуемой внешней среды, устойчивых тенденций рынка. Основными достоинствами данной школы являются формализованная структура последующегопроцесса разработки стратегии и внедрение понятия «синергетического эффекта»,15как побудительного мотива процесса диверсификации, а также построение системы обратной связи в рамках управления реализацией избранной стратегии компании.Несмотря на достоинства и положительный опыт применимости в 1960-хгодах, концептуальные основы выбора стратегических альтернатив на постулатахшколы планирования имели и откровенно слабые стороны, неблагоприятный эффект от которых нарастал вместе с ростом нестабильности внешней среды.
Проявился главный недостаток излишней формализованности процесса – снижениегибкости реакции стратегического менеджмента в ответ на неожиданные изменения условий. В качестве альтернативы появились концепции «нарастающей стратегии» Г. Минцберга [153] и «логического инкрементализма» Дж. Квинна [166].Основное внимание авторы уделяли организационным процессами, раскрываясуть цепи управленческих решений, непреднамеренным результатом которых была стратегия.
Позже Г. Минцбергом были раскрыты три «фундаментальных заблуждения» стратегического планирования: во-первых, о предопределенностибудущего, во-вторых, об отделении планирования от разработки стратегии, и втретьих о возможности всеобъемлющей формализации.
Дано разграничение понятийных дефиниций «стратегическое планирование» и «стратегическое мышление», первое отнесено к анализу стратегического выбора, дифференциации процесса достижения целей на формализованные стадии, а второе – к синтезу, интегрированного видения будущего предприятия и общего направления движенияфирмы. Основной вывод основан на том, что «…в отличие от планирования, процесс формулирования стратегии является креативным синтезом, а не формальныманализом…» [154, с.228].Создав фундаментальные основы стратегического анализа и инструментыоценки, процесс стратегического выбора, затем формирования стратегии и планав концепции школы планирования был основан на приоритетах внутренних аспектов деятельности компании. Тем самым, использование такой модели приусловии повышения неопределенности внешней среды, нарастания её колебанийстало неприемлемым. Актуальная потребность переноса акцента с анализа воз-16можностей компании на стратегический анализ внешней среды, а именно, отрасли, рыночного сегмента, в рамках которых она конкурирует, нашла своё решениев концептуальном подходе к поиску конкурентного преимущества М.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
