Диссертация (1152629), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Акцент на динамические способности анализа рыночной и отраслевой ситуации компаниями масложирового подкомплекса (продуктовые инновации,агрессивная политика продвижения собственных брендов) позволяет формировать ключевые компетенции в конкретных сегментах рынка. Стратегия широкодиверсифицированной компании АО «Эссен Продакшн АГ», которая занимается производством масложировой продукции (майонез, соус), томатной продукции (кетчуп, соус), «сладкой» продукции (повидло, джем), приправами (хрен,горчица, и др.), строительством, туризмом, владеет розничной торговой сетью иТРЦ, базируется в масложировом направлении на формировании ключевыхкомпетенций в производстве майонезов и майонезных соусов.
Совмещениесвойств и уникальных возможностей при запекании продуктов и приготовлении салатов делает данный соус универсальным заменителем, а вместе с активными маркетинговыми кампаниями по увеличению емкости рынка, данныйпродукт стал драйвером развития компании. Ассортиментный портфель включает более 125 наименований продукции, которая выпускается под широкопродвигаемой торговой маркой «Махеевъ». По итогам 2014 года компания является лидером сегмента майонезной продукции, её доля около 18 %.Таким образом, стратегический выбор «Эссен Продакшн АГ» формирования ключевойкомпетенции на рынке в пользу производства линейки майонеза и майонезныхсоусов стал драйвером развития бизнеса.137Особое значение для стабильности развития фирмы имеет способностьвыстраивать отношения со стейкхолдерами.
Стратегический выбор организации должен принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, представляющие некий тип неформальной коалиции. Влияние различныхгрупп собственников и относительная их власть, взаимоотношения между ними, могут являться ключевым моментом конкурентоспособности компании.Между стейкхолдерами (особенно это относится к собственникам фирмы) также имеют место определенные отношения, которые могут носить не всегда кооперативный характер, но важно, чтобы менеджмент смог их организовать таким образом, чтобы они не были конкурентными и не наносили ущерб деятельности компании.
В качестве примера можно привести корпорацию «СОЮЗ»,считавшуюся до недавнего времени ведущим российским производителем жиров специального назначения для различных отраслей пищевой промышленности. Актив производственных мощностей компании находится в г. Калининграде и включает:• комбинат по переработке пищевых растительных масел;• фабрику по производству жиров специального назначения;• фабрику по производству кофе.Ассортиментный портфель включает широкий спектр заменителей молочного жира и жиров специального назначения для молочной, масложировой,кондитерской, хлебопекарной и других отраслей пищевой промышленности.Несколько лет назад компания входила в тройку ведущих производителейспециальных жиров масложирового подкомплекса.
Однако конфликт акционеров, судебные тяжбы за основную производственную структуру корпорации –ООО «Союз-ТТМ», которая управляет причальным комплексом, фабрикой попроизводству специальных жиров и кофе, масляным терминалом и комбинатомпо переработке растительных масел, снизил объемы производства компании,доверие поставщиков и клиентов. По данным «СПАРК-Интерфакса», в 2014 г.выручка «Союз-ТТМ» снизилась в 9 раз до 202 млн руб., чистая прибыль – почти в 16 раз до 3,9 млн руб.138На уровне компании необходима системная работа по организации диалога с заинтересованными сторонами, позволяющая объединять ресурсы (капитал, знания и навыки) и формированию способностей выстраивания отношенийсо стейкхолдерами, согласованию интересов заинтересованных сторон.
В противном случае устойчивая конкурентная позиция компании на отраслевом рынке, развитые компетенции в области бизнес-процессов не способны спасти её отразорения или глубокого кризиса при внутреннем конфликте подобного рода.Подводя итоги исследования характерных динамических способностейведущих компаний масложирового подкомплекса России, мы можем обобщитьих в рисунке 2.3.1.Выделенная нами группа динамических способностей составляет сущность стратегических альтернатив компаний масложирового подкомплекса,включает выбор и развитие ключевых компетенций, которые определили бизнес-модель, создающую конкурентное преимущество через набор и гармоничное сочетание труднокопируемых компетенций, активов, знаний. Следовательно, особое значение приобретает навык компании и квалификация менеджмента в оценке внешних факторов и формирования на их основе динамическихспособностей.
Возрастает важность информации, которая собирается и передается внутри фирмы, распределения ресурсов на её поиск извне. Четкая концепция стратегического управления компанией может стать тем фильтром, который противодействует отвлечению внимания на каждую возможность илиугрозу, предлагаемые средой. Таким образом, использование в стратегическомвыборе сценарного прогнозирования может сворачивать похожие ситуации вусловно малое число возможных сценариев, которые могли бы облегчать понимание и подготовить варианты последующих действий. Служить стратегическим ориентиром для формирования новых альтернатив и осуществления нового стратегического выбора компаний подкомплекса.139Рисунок 2.3.1 – Преобладающие типы динамических способностей уобследованных компаний масложирового подкомплекса РФИсточник: составлено авторомИсследование внутренних факторов стратегического выбора и его результативности у компаний масложирового подкомплекса на базе формирования их140динамических способностей и ключевых компетенций позволяет сделать следующие выводы.1.
На разных стадиях жизненного цикла компании доминируют различныевиды динамических способностей. Так, на этапах становления на первый планвыходят потребности в создании ресурсной базы, а следовательно, необходимоформировать способности создания и реконфигурации ресурсов, улавливания отраслевых и рыночных тенденции, генерирования продуктовых инноваций.
Уделяется внимание формированию продуктового портфеля. Достигнув зрелости и заняв определенную отраслевую нишу, фирма испытывает необходимость в создании реакционных способностей: противодействия конкурентным выпадам, защиты активов от недружественного поглощения, активизирует информационную политику и PR; способностей выстраивания отношений с государственными органами власти, местными элитами, выступает своеобразным интегратором отношений и технологий в подкомплексе.2. В рамках масложирового подкомплекса России явно прослеживаетсяустоявшийся перечень ведущих копаний, которые производят основной объемпродукции и доминируют по ключевым для себя компетенциям. Стратегический выбор таких фирм имеет проактивную направленность и, следовательно,разрабатываемые цели и формируемые способности позволяют не просто постоянно отслеживать отраслевые тенденции, но и определять их, внедрять новые привлекающие к себе внимание проекты и инновационные продукты илитехнологии (справедливо для сегмента b2b).Ведомые компании, не способные влиять на рыночную структуру и стратегию развития подкомплекса, реализуют реактивный стратегический выбор.Соответственно они испытывают потребности в иных динамических способностях, например, использовать определенные тенденции, выстраивать защиту отнедружественного поглощения и партнерские отношения с поставщиками и основными клиентами.3.
Динамические способности проактивного поведения компании,направлены не просто «изучать себя», оптимизируя организационную структу-141ру или бизнес-процессы, и «изучать окружающую среду», а изменяться и изменять среду подкомплекса, используя эти знания. Это позволяет обеспечитьфирме упреждающее развитие по отношению и к вызовам конкурентов, и к динамике потребностей клиентов.
Для сегмента b2b-продукции справедливо также и утверждение, что компания способна сама формировать потребность у потребителя в своей продукции, создавая такой продукт, компонент или технологическое решение, которое станет необходимо клиенту и потенциально способно принести ему экономические ренты. Конкуренция между технологиями находится под воздействием фактора возрастающих доходов.
Рост доходов, как следствие принятия новых продуктов рынком, усиливает и траекторную зависимостьразвития предприятия. Это явление характеризуется тем, что технологии и продукты на основе этих технологий становятся более привлекательными для предприятия, по мере того как они все больше принимаются клиентами. Компании,способные к своевременной реакции на изменение обслуживаемой потребностиили формированию такой потребности у клиента, внедрению быстрых и гибкихпродуктовых нововведений, приобретают устойчивое конкурентное преимущество.4.
В условиях, когда стратегический выбор из реактивного (зависимого отдействий конкурентов) становится проактивным, получение экономической рентыуже в меньшей степени ставится в зависимость от выбора границ рынка (поскольку теперь компания стремится создать себе новый рынок), и в большей степени –от динамики развития своих ключевых компетенций, которые формируются динамическими способностями и обеспечивают обслуживание новой потребностиклиента.Таким образом, стратегический выбор компаний масложирового подкомплекса на основе их динамических способностей обусловливает реализациюследующих стратегических альтернатив (таблица 2.3.2).142Таблица 2.3.2 – Стратегические альтернативы развития предприятий масложирового подкомплексаВиды стратегическихальтернативконцентрированный рост:- усиление позиций на рынке- развитие рынка- развитие продуктаинтегрированный рост:- обратная вертикальная интеграция- горизонтальная интеграция- «мягкая» интеграциядиверсифицированныйрост:- концентрическая диверсификация- горизонтальная диверсификация- конгломеративная диверсификация- мультинациональнаяЭкономиятрансакционныхиздержекИзвлечениемаксимальновозможнойвыгоды изпотенциалакомпанииКритерииРостфинансовыхпоказателей иэффективностьдеятельностикомпанииСоздание продуктов,наилучшим образомудовлетворяющихпотребности и создающихценность для различныхгрупп влиянияСтепеньохватарынкаСтепеньреализуемостистратегии(имплементация)++++++++++++++++++++Высокая вероятность++++++++++++++++++++++++++++++++++++Средняя вероятностьСредняя вероятность+++++++++++++++++++Высокая вероятность+++++++++++++++++++++++++++++++Средняя вероятностьСредняя вероятность++++++++++++++++++++Средняя вероятность++++++++++++++++++++Средняя вероятность+++++++++++++++++++++Средняя вероятность+++++++++++++++++++++++Высокая вероятностьИсточник: составлено автором143Как видно, именно реализация мультинациональной стратегии позволитобеспечить переход к интенсивной модели развития масложирового подкомплекса, так как в рамках национального рынка реализация используемых стратегических альтернатив уже позволяет полностью реализовать имеющийсястратегический потенциал развития и сформировать устойчивые конкурентныепреимущества.Проведенное исследование позволяет в качестве основных потребностейобеспечения стратегического выбора предприятий масложирового подкомплекса обосновать следующие:- сценарный прогноз развития масложирового подкомплекса и определение динамических способностей, адекватных ожидаемым изменениям в рамкахразличных стратегических альтернатив:- разработка механизма управления динамическими способностями намикроуровне;- реализация динамических способностей выстраивания отношений намезоуровне через квазиинтеграцию.144ГЛАВА 3.
ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРАКОМПАНИЙ МАСЛОЖИРОВОГО ПОДКОМПЛЕКСАНА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ ДИНАМИЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ ИКЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ3.1 Сценарные прогнозы развития масложирового подкомплекса РоссииКлючевой проблемой разработки альтернатив стратегического выборакомпании является надежность прогнозов и целевых ориентиров по изменениювнутренней и в большей степени – внешней среды.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
