Диссертация (1152600), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Даже еслисотрудники службы корпоративного мониторинга будут в составе аппарата советадиректоров, определенное «давление» со стороны топ-менеджеров они будутиспытывать все-равно вследствие внутрикорпоративных неформальных связей,что скажется на достоверности и объективности отчетов о работе исполнительныхорганов управления корпорацией.Еще одной причиной, по которой не создаются органы корпоративногомониторинга в энергетических компаниях является тот факт, что определеннуючасть функций такого мониторинга выполняют по своим должностнымобязанностям корпоративные секретари.
Рассмотрим основные функции и задачикорпоративного секретаря и его аппарата:115- подготовка и контроль проведения всех мероприятий к общему собраниюакционеров, а так же самого собрания, подготовка необходимых документов и ихрассылка;- прием и рассмотрение всей корреспонденции в адрес совет директоров иисполнительных органов управления компании, в том числе от акционеров;- контроль над своевременностью выплаты дивидендов по обыкновенным ипривилегированным акциям, а так же их размером, отслеживание рыночной ценыакций корпорации, в случае принятия общим собранием акционеров решения поих выкупу или обмену на другие ценные бумаги корпорации;- контроль над исполнением всех решений совета директоров, так или иначезатрагивающих права акционеров;-организацияиконтрольнадраспечатываниемикопированиемфинансовых и других документов компании по запросам акционеров, а так же ихрассылкой по адресам запросивших их лиц;- дополнительный контроль по исполнению аппаратом управлениякорпорации графика эмиссий простых и привилегированных акций, в том числе засоблюдением права акционеров на безусловный приоритетный выкуп акций, вслучае такого обращения с их стороны;- контроль над исполнением администрацией исполнительного органауправления требований к обязательной государственной регистрации всехизменений и дополнений, сделанных в устав корпорации;- контроль над исполнением исполнительными органами управлениякомпании судебных решений, вступивших в свою законную силу, которые прямоили косвенно затрагивают интересы акционеров.С учетом всех обстоятельств, сдерживающих создание и развитие институтакорпоративного мониторинга, руководству энергетических предприятий следуетобратить внимание на то, что совершенно не обязательно в рамках планированиясистемы корпоративного мониторинга закладывать в нее функции, дублирующие116функции уже существующих корпоративных институтов.
В конечном случае,решающими факторами по выбору и разработке тех или иных модулей системыкорпоративногомониторингадолжныстатьобстоятельствавыборавсоответствии с: стратегическими целями и задачами компании, отслеживаемымибизнес-процессами, реализуемыми корпоративными проектами и программами,существующими центрами затрат и доходов, направлениями операционнойдеятельности и др.Кроме того, не редки случаи недопонимания или откровенных конфликтовмеждуакционерамиименеджментомкорпорацииввидунеполногоинформационного обеспечения при анализе текущей ситуации в бизнесе илипричин, приведших к отклонению фактических показателей от плановых.
Многиеакционерные споры возникают именно в этой плоскости и легко могли бы бытьрешены при наличии доступа к информационным базам системы корпоративногомониторинга. Собственники справедливо считают, что они передали менеджерамсвой капитал, на который они могли бы получать куда больший доход случае егоразмещения в других организациях или активах, а менеджеры корпорации неделают все возможное для его преумножения. При этом менеджеры компаниипостоянно стоят перед дилеммой между выплатой дивидендов акционерамкомпании и использованием средств из чистой прибыли для инвестиционныхцелей и развития текущей деятельности. При недостатке информации обинвестиционных проектах корпорации, текущих бизнес-процессах, акционерамтрудно дать объективную оценку эффективности работы менеджеров компании,вследствие чего корпоративные конфликты между менеджерами и акционераминеизбежны.
Именно поэтому чрезвычайно важно создать и интегрироватьинформационную систему мониторинга, обеспечивающую доступ к финансовой итехнологической информации о различных аспектах деятельности корпорациидля всех заинтересованных сторон корпоративных отношений.117Современный этап развития энергетической отрасли характеризуетсясформировавшимися потребностями экономики в росте производственныхмощностей и техническом перевооружении основных фондов энергетическихкомпаний. Высокая доля износа, моральное устаревание оборудования делаютнеобходимым разработку инвестиционных проектов и программ и формированиеметодологии и инструментов оценки эффективности данных процессов в сфереэлектроэнергетики.Постепенно приходит понимание, что и персонал компании являетсяключевым ресурсом и фактором конкурентоспособности энергопредприятий вРоссии.
Оценка его квалификации, степени удовлетворенностью своей работой,производительности труда ложится в основу корпоративных программ мотивациии стимулирования персонала, формирования кадрового потенциала и повышенияквалификации.В заключение хочется подчеркнуть, что с точки зрения автора не вызываетникакихсомненийкорпоративногокорреляцияуправления,междукорпоративнымэффективностьюмониторингоммеханизмовикачествомуправления ресурсной базы энергетической компании, что и нашло своеотражение в полученных результатах исследования. Анализ структуры и качестваресурснойбазысовременныхэнергетическихкомпанийпоказал,чтофакторообразующими элементами данной базы являются основные фонды ичеловеческие ресурсы.В ходе исследования так же была разработана система показателей,влюченная автором в методику корпоративного мониторинга, позволяющаяоценивать эффективность исследуемых элементов: система показателей составаперсонала; система показателей структуры персонала; система показателейразвития персонала; система социальных показателей персонала;показателисостава и структуры основных фондов; показатели использования основныхфондов; показатели модернизации основных фондов.
На основе разработанных118систем показателей автором предложены интегральные показатели качествауправления человеческими ресурсами корпорации и эффективности управленияее основными фондами.Разработанный автором научный аппарат индикативной оценки управленияресурсами энергетической корпорации позволяет существенно повысить качествокорпоративного мониторинга и получить реальный экономический эффект,масштабируемый в рамках интегрированной корпоративной структуры.Конечно, помимо предложенного нами методологического аппарата, можноиспользовать любые контрольно-ревизионные корпоративные институты впрактике корпоративной деятельности, но они не дадут никакого эффекта, если небудут соответствовать стадии развития компании и вызовам со стороныэкономики.
Поэтому необходимо выстраивать такую систему корпоративногомониторинга, которая была бы направлена на повышение эффективностиуправленческой деятельности и оптимизацию существующих бизнес-процессов.119ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГОМОНИТОРИНГА НА ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХПРЕДПРИЯТИЯХ3.1 Разработка инструментария повышения эффективности управлениякадровыми ресурсами в системе корпоративного мониторингаэнергетической компанииЭлектроэнергетический сектор России один из крупнейших в мире изанимает 5 строчку после Китая, США, Евросоюза и Японии.
Он во многомпредопределяетпотенциалпромышленногоростастраныиконкурентоспособность российской экономики, большинство отраслей которой –достаточно энергоемкие. Кроме того, территория страны расположена вумеренном климате, что так же накладывает определенные требования кэнергетическому сектору России. Совокупная производительность всех факторовпроизводства в российской электроэнергетике достаточно высокая и составляет80% от аналогичного показателя в США.
За счет высокой отдачи на капитал ихорошего топливного баланса. Но повысить этот показатель до американскогоневозможноиз-завысокогоуровняизносаоборудования.Приэтомпроизводительность труда в отрасли небольшая и составляет только 25% отаналогичной производительности в США. Здесь есть резерв, связанный савтоматизацией и информатизацией генерирующих мощностей и повышениемквалификации [111, с. 49].Если проанализировать показатель производительности труда в динамике сучетом проведенной в 2002-2008 гг. реформы, то наблюдается двоякая ситуация.С одной стороны, за последнее десятилетие показатель производительности трудакак отношение валовой выручки в рублях от реализованной продукции к объему120всегорабочеговременинапредприятии,затраченноговтечениепроизводственного цикла растет.
Хотя расчет в денежных, а не натуральныхпоказателях не точно отражает прирост реального производства. Есть и другиенедостатки такой методики расчета производительности труда.Поскольку вэлектроэнергетикеподавляющаячасть электроэнергиипроизводится на ТЭС, где до 2/3 затрат в себестоимости приходится на топливо сучетомтекущегоКПДоборудования,тонекорректноговоритьопроизводительности труда, используя в качестве базы расчета валовую выручку.Более того, КПД оборудования благодаря инвестиционным программамроссийских энергетических компаний в последнее десятилетие растет, поэтому иструктурасебестоимостименяется.Этоискажаетсравнениепоказателяпроизводительности труда в динамике за продолжительный период времени.Вместе с тем, происходит колебание цены на газ на мировых рынках, что так жевлияет на себестоимость.
Следует анализировать и другие показатели отрасли дляболеекорректногоанализаразвитияпроизводственныхмощностей,иэффективности труда персонала [111, с. 51].С учетом необходимости оптимизации затрат на персонал в качествеэффективного механизма решения данной задачи может выступать аутсорсинг иаутстаффинг. В идеологии реформирования энергетической отрасли модельаутсорсинга занимает одно из ключевых мест, позволяя высвобождать ресурсыкомпании, используемые не эффективно или не полностью.
Высвобождаяпроизводственные мощности и персонал, на их основе можно создаватьобслуживающие и сервисные компании, предоставляющие свои услуги широкомуспектру потребителей, при чем не только из энергетической, но и из смежныхотраслей.Передача части функций на аутсорсинг формирует тем самым рынок средипоставщиков услуг и их потребителей, обеспечивая выбор среди наиболеекачественных и выгодных предложений. В теории подобный подход был описан в2002 г. Р. Акоффом в книге «Планирование будущего корпорации» [10, с. 126].121Автором приведен пример бизнес-модели внутрикорпоративного аутсорсинга,которая предполагает выделение в структуре корпорации самостоятельныхбизнес-единицы (служб и отделов), оказывающих материнской компании,сторонним клиентам и друг другу услуги по рыночным ценам.
В книгеобосновывается идея, что качество услуг, которые корпорация получает отсобственных уборщиц или IT-специалистов будет существенно ниже, чем отспециалистов сторонних организаций. Обусловлено это тем, что собственныесотрудники не испытывают конкуренции во внутрикорпоративной среде, а услугисторонних подрядчиков будут оказываться исключительно на рыночныхусловиях. Поэтому аутсорсинг позволит снизить эксплуатационные и другиеиздержки и повысить эффективность операционного бизнеса.С другой стороны, появление большого количества самостоятельныхорганизационныхструктурвотраслинеминуемоведеткувеличениютранзакционных издержек и нарушению кооперационных связей. Так, например,филиалПАО«Пермэнерго»послепреобразованиявсамостоятельноеюридическое лицо вынужден был создать свою бухгалтерию, свою службуглавного энергетика, купить свой автопарк служебных автомобилей и т.д.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
