Диссертация (1152600), страница 20
Текст из файла (страница 20)
[155]Усугубляется данная ситуация еще и тем, что в регионах нет достаточногоколичества потребителей аутсорсинговых услуг и подрядная организация,обслуживающая интересы региональных энергокомпаний, де-факто становитсямонополистом. Что обуславливает не снижение, а завышение цен. Если дореорганизации филиала ПАО «Пермэнерго» в головной компании былисобственные ремонтные рабочие, которые выезжали на ремонтные работы повсем филиалам и издержками филиалов в этом случае была только зарплата этихрабочих, то после реорганизации, вновь созданному юридическому лицупришлось заключать договор с все с тем же ПАО «Пермэнерго» на оказаниеремонтных работ, только теперь в стоимость услуг вошла зарплата иадминистрации ПАО «Пермэнерго», а также накладные расходы. В итоге122стоимость услуг выросла по сравнению до отсоединения от материнскойкомпании в 2,0-2,5 раза.
Что привело и к росту тарифов для потребителей.Данный пример показывает неоднозначность универсального принципа передачичасти функций на аутсорсинг и необходимости экономико-математическогомоделирования последствий любых реорганизаций и создания псевдорыночныхусловий [11, с. 131].С нашей точки зрения, менеджмент энергокомпаний должен учитывать, какпозитивные,такинегативныепоследствиявведенияаутсорсингаприоптимизации своих затрат.
Далеко не все функции целесообразно передаватьсторонним подрядчикам. С учетом количества потенциальных заказчиков, дляподрядных организаций оказание услуг в некоторых регионах может оказатьсяпросто нерентабельным. Кроме того, у аутсорсинговых организаций можетпросто не оказаться необходимых узкоспециализированных специалистов. Ещеодним значимым фактором является тот факт, что для создания рынка средипоставщиков услуг необходимо время. Поэтому высокие издержки на периодреорганизации энергокомпаний могут со временем уменьшаться по мерепроникновения в данный регион все новых и новых подрядных организаций.Вследствие чего первоначальные расчеты экономической целесообразностипередачи части функций на аутсорсинг могут оказаться не достоверными.
Апередача своих функций подрядчикам выгодной в долгосрочной перспективе.Помимоэтого,чрезвычайноважнымсучетомстоящихпередпредприятиями отрасли проблем является передача части функций, где персоналзанят не полностью или неэффективно на аутстаффинг. Данная технологияуправленияперсоналомпредполагаетделегированиевнешнейспециализированной компании как комплексное решение вопросов, связанных стехнической эксплуатацией на уровне инфраструктуры предприятия, так иобъёмов работ, связанных с развитием и/или поддержкой функционированияотдельных её частей.123Услуги аутстаффинга в электроэнергетике решают задачи не толькотехнической эксплуатации электроустановок, а так же регулирует вопросывзаимоотношенийпотребителейэлектрическойэнергии(мощности)сэнергоснабжающими организациями по заключению, исполнению, изменению,продлению и прекращению договоров электроснабжения, условиям снабжения ипользования, организации расчетного учета, расчетам, ответственности сторон,графиков ограничения и отключения, введению в действие режимов ограниченияподачи электрической энергии (мощности), отключению электроустановокпотребителей от электрических сетей, ввод в эксплуатацию, присоединениеэлектроустановок потребителей к электрическим сетям.В отличие от услуг ремонта или проектной деятельности, носящихэпизодический характер, услуги аутстаффинга предоставляются, как правило, вотношении регулярных или периодически повторяющихся работ, связанных собеспечениембесперебойногофункционированияотдельныхсистемилиобъектов инфраструктуры на основе долгосрочного контракта (не менее 1 года).Внедрение системы корпоративного мониторинга позволит выявить бизнеспроцессы, которые экономически было бы выгодно передать стороннимподрядчикам и обеспечить при этом более высокую эффективность выполняемыхработ с учетом привлечения специалистов более высокой квалификации.Помимо передачи части функций на аутсорсинг и аутстаффинг существуютмеханизмыповышенияпроизводительноститруданаосновеметодовстимулирования.
В условиях проводимых реформ в отрасли и поиска решенийдля оптимизации и снижения издержек на фоне стагнации в экономике страны исущественных ограничений на рост тарифов, особое значение приобретаетразработка программ стимулирования персонала энергокомпаний и ростапроизводительноститруда.Анализэлектроэнергетике показал, чтохозяйственнойв правильнодеятельностиразработанныхвпрограммахстимулирования персонала скрыт огромный потенциал роста эффективности124управления. Следует правильно выбирать формы оплаты труда, разрабатыватьпрозрачные и понятные критерии начисления премии и т.д.Безусловно, программы стимулирования должны быть тесно увязаны спрограммами мотивации персонала.
Для разных категорий сотрудников и изразных структурных подразделений должны быть разные комбинации этихпрограмм.Приэтомдолжнабытьэкономическаяобоснованностьиэффективность их применения.Традиционныесистемыкомпенсациихорошоописанывнаучнойлитературе и имеют широкое применение в различных отраслях экономики. На ихоснове выстроены компенсационные пакеты большинства корпораций и не тольков электроэнергетике. Мы же постараемся уделить внимание тем методамстимулирования, которые себя зарекомендовали и нашли применение именно напредприятиях энергетической отрасли. И анализ которых может стать составнойчастью системы корпоративного мониторинга в части управления персоналоморганизации.Изучаемые нами методы стимулирования характеризуются гибкостьюприменения в зависимости от ряда факторов. И в первую очередь от спецификивыполняемых функций самим работником.В настоящее время в отрасли устоялось правило применения сдельнойформы оплаты труда для сотрудников, занятых в производственной сфередеятельностииповременнойформыдляобслуживающегоперсонала.Преимущества и недостатки этих форм хорошо известны из научныхисследований и публикаций авторов, занимающихся вопросами кадровой работы,и заключаются в недостаточно высоком качестве трудовых операций в первомслучае и отсутствии заинтересованности в результатах работы во втором.Таким образом, для снижения негативных сторон данных форм и дляобеспечения роста производительности труда не зависимо от места работыконкретного сотрудника, по нашем мнению, следует расширять практику125применения переменной части заработной платы и использовании групповыхформстимулирования,атакжевозрастаниеихдоливструктурекомпенсационного пакета сотрудника.При разработке программ стимулирования следует не забывать, чтовеличинаиформавыплатывознаграждениясотрудникамзаихтруднепосредственным образом влияет на возможность предприятия привлекатьперсонал на работу, а так же удерживать его там.Система стимулирования должна быть конкурентоспособной на рынкетруда и позволять привлекать персонал требуемой квалификации.
При этомнанятые работники должны справляться с возложенными на них функциями ивыполнять порученные им задания в полном объеме. Система стимулированиядолжна быть понятнасотрудникам для правильного управленческого воздействияи быть легко администрируемой, а так же соответствовать требованиям и нормамзаконодательства.
Но при этом она должна быть взаимоувязана с доходамиорганизации, поскольку завышенные расходы на фонд оплаты труда могутнегативносказатьсянафинансовойустойчивостикомпании.Оценкаэффективности применения системы стимулирования персонала должна бытьоснована на комплексе показателей, используемых как в статистическойотчетности, так и в управленческом учете энергокомпании, а методика ирезультаты помимо прочего должны быть представлены в соответствующеммодуле программы корпоративного мониторинга организации.Выбор методов стимулирования для конкретной энергокомпании будетопределяться рядом факторов – структурой издержек, стратегией развития,условиями конкуренции, корпоративной культурой и т.д. Четкое представлениеслужбы персонала компании о целях системы стимулирования дает возможностьвыработать подходы к разработке данной системы с учетом запланированныхпоказателей.
И в последующем на основе методов оценки персонала и программыкорпоративного мониторинга проанализировать ее эффективность.126Таким образом, нами предлагается использование смешанной системыоплаты труда и стимулирования работников, когда одна часть вознагражденияопределяется трудовыми функциями и должностными обязанностями (окладплюс определенные надбавки за проезд и питание), другая формируется исходя изрезультатов работы как индивидуальных, так и корпоративных. Пропорции могутбыть разными в разных подразделениях, но в любом случае факторы,обуславливающие структуру компенсационного пакета, должны быть открытымии прозрачными для сотрудников.Премиальная часть с нашей точки зрения должна складываться изследующих пропорций: сложность работы (до 50%), наличие вредных условий (до20%), квалификация (до 20%) и стаж (до 10%).
При этом общий размер премиидолжен зависеть от финансовых результатов работы всей компании в целом.Такой подход, по нашему мнению, позволяет рассматривать труд сотрудников сразныхточекзрения,обеспечиваядостойныйдоход,стимулируяростпроизводительности труда и укрепляя коллективизм и «чувство локтя» длядостижения общекорпоративных целей и улучшая психологический климат ворганизации.Однако при решении вопросов организации системы стимулированиянеобходимо учитывать специфику энергетической отрасли. Например, напредприятиях электроэнергетики в основном производстве премиальная часть неможет формироваться с учетом выработки электроэнергии. Электроэнергиявырабатывается специальным оборудованием, а сотрудники занимаются лишь егоэксплуатацией.
Кроме того, существуют сезонные колебания потребленияэлектроэнергии, которые так же не зависят от качества работы сотрудниковпроизводственных подразделений. А вот для ремонтного персонала вполне можетприменяться система стимулирования, привязанная к объемам выполненныхработ.Привязка премиальной части к итогам работы корпорации заключается вопределениифондастимулированиясучетомдостигнутыхфинансовых127результатов и заинтересованности коллектива в их повышении.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
