Диссертация (1152600), страница 24
Текст из файла (страница 24)
Существующие на сегодняшний день прототипы систем мониторинга вэнергетических компаниях формировались поэтапно, в зависимости от задач,которые перед ними ставились и объемов выделяемого финансирования ипредставляют собой достаточно мозаично собранные, сильно отличающиеся посвоим функциям и опциям решения, не всегда релевантно взаимодействующие сдругими корпоративными информационными системами и отображающимиограниченный перечень данных для контроля и анализа.Проведенное исследование показало, что в компаниях российскойэнергетики в настоящее время существующие системы мониторинга или иханалогивыполняютдостаточноограниченныеоперационныефункции.Наибольшее число структурных компонентов систем мониторинга отвечает за«операционную деятельность», что говорит о достаточно высоком уровнерутинных операций по учету и регистрации параметров работы оборудования,эффективности персонала и результатов финансово-хозяйственной деятельности.При этом для принятия «стратегических решений» объем представляемойинформации и число информационных компонентов в силу слабой формализации145процессов недостаточно.
Ограниченная и периодическая вовлеченность в процессанализа информации собственников и руководителей высшего звена компаний, вчью зону ответственности и попадает указанный блок системы корпоративногомониторинга, существенно снижает качество принимаемых управленческихрешений.Для того, чтобы решить вышеуказанные проблемы, мы предлагаемиспользовать программно-целевой подход. Данный подход учитывает спецификуэнергетическихпредприятий(национальнаяэнергетическаябезопасность,высокая социальная ответственность, критичность контроля технологий) ипредставляет собой инструмент повышения эффективности корпоративногоуправления на основе циклов корпоративного мониторинга.Формирование и реализация специальных корпоративных программпозволит целенаправленно воздействовать на проблемные зоны в структуреуправленияразвитиемтехногенныхаварийэлектроэнергетическойисоциальныхкомпании,снижатьконфликтов,рискиобеспечиватьконкурентоспособность и лидерство на внутреннем и международном рынке.Наосновепроведенногоавторомисследованияпредприятийэлектроэнергетического сектора экономики России мы считаем необходимыморганизацию программ по развитию человеческих ресурсов и модернизацииосновных фондов.
Программа по развитию человеческих ресурсов должнавключать в себя такие направления как: работа с молодежью; повышениеквалификации и переподготовка; формирование кадрового резерва; передачачасти избыточных функций сторонним подрядчикам на основе аутстаффинга.Применение системы корпоративного мониторинга позволяет так жевыявить избыточные функции на предприятии, где персонал задействован неполностьюилиснизкойпроизводительностьютруда.Врезультатеэлектроэнергетическая компания способна получить следующие виды эффекта:- оптимизация затрат за счет передачи непрофильной деятельности;- оплата за реально выполненный объем работ, краткосрочное кредитованиеоборотного капитала;146- доступ к новым технологиям сервиса и мониторинга, позволяющимэкономить ресурсы;- сокращение времени на сервисные операции;- перенос затрат на повышение квалификации и переподготовку насервисную компанию.Помимо программы по развитию человеческих ресурсов с учетом системыкорпоративногомониторингамысчитаемцелесообразнымреализоватьпрограмму по модернизации основных производственных фондов.В программе должны быть сформулированы задачи по совершенствованиюпланированияиуправленияпроцессамиинновационнойдеятельностиэнергетической компании.
Необходимо определить корпоративные механизмы иструктуры, способствующие модернизации основных фондов. Комплекс мердолжен включать:- совершенствование существующей системы управления интеллектуальнойсобственностью, в т.ч. «ноу-хау»;- создание и функционирование системы взаимодействия с российскимсектором высшего образования, а также применение инновационных технологий,продуктов и услуг, разработанных малыми и средними предприятиями;- определение управленческих структур: комитет по стратегическомуразвитию при совете директоров, научно-технический совет, подразделениеисполнительного аппарата, на которые возлагаются необходимые полномочия.Реализация указанных программ с использованием системы корпоративногомониторинга нацелена на повышение технологического уровня предприятийэлектроэнергетики, подготовку высококвалифицированных кадров, снижениерисков отказов и сбоев в работе оборудования, рост финансово-экономическихпоказателей.Другим инструментом устранения указанных выше проблем являетсясоздание и внедрение в практику финансово-хозяйственной деятельностиэлектроэнергетических компаний информационной системы корпоративного147мониторинга с заранее разработанными регламентами сбора и представленияинформации, функциональными модулями формирования и обработки базданных, уровнями доступа и формами отчетов для сотрудников различныхуправленческих и функциональных звеньев (Рисунок22).Рисунок 22 – Информационная система корпоративного мониторингаэлектроэнергетической компанииИсточник: составлено авторомСозданиеспециальнойинформационнойсистемыкорпоративногомониторинга представляет определенный методический интерес с точки зренияархитектуры и интеграции в существующие корпоративные информационныесистемы бухгалтерского учета, технологического контроля, поддержки принятиярешений и т.д.
для энергетических корпораций с матричной организационнойструктурой, где все операции происходят одновременно параллельно на разныхуровнях в разных функциональных подразделениях и дочерних предприятиях.При этом основной проблемой становится взаимная интеграция системыкорпоративного мониторинга с другими корпоративными информационнымисистемами, такими как: ERP, CRM, MES, EAM, SCADA и т.д. Решение этой148проблемы заключается в комплексной модернизации всех информационныхсистем в энергетической компании на основе общих стандартов и возможностьюкорректного обмена информацией между программными модулями и базамиданных, с применением предложенного нами программно-целевого подхода.В связи с этим возрастает актуальность разработки методологии системногомониторинга функционирования бизнес-процессов энергетических компаний наоснове отбора и настройки релевантных компонентов для построения наиболееэффективных вариантов структурных преобразований (Рисунок23).Рисунок 23 – Компонентная оценка реализации отдельного бизнеспроцесса по критерию выполнения основных задач, поставленных перед системойкорпоративного мониторингаИсточник: составлено автором на основе [47, с.
53]В качестве компонент для анализа факторов стратегического развитияэнергетических компаний нами выделены функции управления человеческимиресурсами и оценки состояния основных фондов.На основе представленной нами системы показателей для анализаэффективности управления персоналом энергетических компаний предлагается149разработать и внедрить программу развития человеческих ресурсов напредприятиях отрасли.Как правило, для удовлетворения потребностей компании в линейном иоперационном персонале используется сотрудники из кадрового резерва илиобращаются к выпускникам профильных учебных заведений. В том случае, когданеобходимо привлечь персонал на позиции высшего менеджмента, ищут лучшихспециалистов в отрасли и замещение должностей происходит на конкурснойоснове.Предложенная нами система корпоративного мониторинга, базирующаясяна корпоративном хранилище данных с набором функциональных модулей,витринами и уровнями доступа для сотрудников корпоративной структуры,учитывает специфику энергетических корпораций:- важность отсутствия технологических и технических сбоев;- высокая социальная ответственность;- сложность внутрикорпоративных систем и коммуникаций;-историческисложившеесяотсутствиеэффективныхмеханизмовкорпоративного управления и контроля;- проблемы ресурсной базы – кадровой и основных фондов.Системамониторингакорпоративногоуправлениянеможетбытьсформирована без соответствующих изменений в организационной структурепредприятия.
Интеграцию подразделений, отвечающих за корпоративныймониторинг, в структуру корпоративного управления энергетической корпорации,предлагается осуществить как было приведено ранее на рисунке 20.Формирование кадрового резерва в энергетической корпорации позволяетпланировать карьеру сотрудников, использовать данный компонент системыуправления человеческими ресурсами в качестве элемента программ мотивации илояльности персонала. В первую очередь, кадровый резерв необходим длязамещения должностей, требующих высокой квалификации, длительных сроковобучения и преемственности в работе:150-линейныеруководители(начальникиотделов,управляющиеэлектросетями в районах/городах, руководители подстанций);- функциональные руководители (главный энергетик, главный инженер ит.д.).Поданнымсоциальныхотчетовкомпанийэлектроэнергетическогокомплекса в течение 2017 г.
более 80% всех руководящих должностей в линейноми функциональном блоке были обеспечены кадровым резервом. 10% изсотрудников, находившихся в кадровом резерве, получили в течение годаназначение на вышестоящие должности.Формирование кадрового резерва подразумевает разработку траекторииразвития каждого сотрудника, программу его обучения, оценку полученныхкомпетенций и требования к предполагаемой к замещению должности.Программы обучения членов кадрового резерва включают как очные занятия, таки блок для самостоятельного осваивания знаний.Целью обучения является полное и всестороннее раскрытие всехспособностей персонала, их становление как специалистов и руководителей наоснове планов стратегического развития компании и учета особенностейизменений во внешней среде.Преимуществом при обучении кадрового резерва может стать создание сетирегиональных учебных центров, обладающих всем необходимым аудиторнымфондом, обучающими материалами, квалифицированными преподавателями илицензией на осуществление деятельности в сфере ДПО.
Данные центры не могутосуществлять не только подготовку персонала для самой компании, но ивыступать в качестве организаций, занимающихся оценкой и аттестациейперсонала для всех предприятий в отрасли.Организация программ обучения и повышения квалификации сотрудниковосуществляется с учетом:- соответствия нормативным требованиям, предъявляемым к квалификациина замещаемые должности;151- приоритетности в подготовке и переподготовке кадров для предприятийэлектроэнергетического комплекса;- количества необходимого кадрового резерва и его комплектации всоответствии с планируемой структурой;- достижения целевых показателей по доли обученных сотрудников отобщего количества персонала;- обоснованности затрат на обучение и прироста эффективности отиспользования сотрудников из кадрового резерва.Возвращаяськданнымсоциальныхотчетовпредприятийэлектроэнергетики, можно отметить, что в 2018 г. на основе опубликованнойинформации, обучение и переподготовку должны пройти свыше 240 тыс.различных специалистов отрасли.К примеру, в компании «Россети» свыше 85% всех сотрудников изкатегории производственного персонала обязаны пройти обучение в течение 2018г.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
