Диссертация (1152465), страница 15
Текст из файла (страница 15)
долл., Газпрома в седьмом классе- 108 тыс. долл., при этом темпы роста производительности выше у Газпрома(темп прироста производительности в среднем 7500 долл. у Газпрома и 6500 долл.у GE).Таким образом, исходя из информации выше и применив цифровую оценкупо конкурентному статусу, получим 9 баллов, т.е. средний конкурентный статус.Цифровая оценка вероятности возникновения «точки бифуркации» соответствует7 баллам, т.е. вероятность наступления точки бифуркации близка к низкой. Витоге механизм цифровой оценки вероятности банкротства равен 16 баллам иливероятность наступления банкротства также близка к низкой.Компания занимает уверенные позиции на рынке, и она обладаетдостаточным потенциалом для выхода на новый уровень развития.
Стратегияразвития связана с переходом параллельный уровень, т.е. целесообразнорасширение рынков сбыта, а также размещение новых производств как внутристраны, так и за ее пределами при данном уровне технологического развития.Кроме развития смежных видов деятельности таких как добыча и переработканефти, возможна диверсификация непрофильных видов бизнеса (не в ущербосновному виду деятельности).Таким образом, можно сделать вывод, что механизмы носят универсальныйхарактер и приемлемы для формирования стратегий развития российскихпромышленных предприятий.963.3 Механизмы стимулирования устойчивого развития промышленныхпредприятийКак мы выяснили из предыдущего параграфа, производительность повыручке играет важную роль в оценке конкурентного статуса предприятия.Именно поэтому следующая задача заключается в разработке механизмов,способствующих повышению эффективности как по выручке, так и попроизводительности.Экономическая теория и весь опыт экономического развития говорят, чтоименно производительность обеспечивает и эффективность, и устойчивостьпредприятий в конкурентной среде рынка.
Вместе с тем последние десятилетиябольшинство крупных промышленных компаний оказались в ситуации, когдавыручка на одного работника (производительность) снижается (отмеченопунктирной линией на рисунке 3.16).Удельная выручка, тыс. долл./чел.Рисунок 3.16 – Удельная выручка «Тойоты» с 1938 по 2016 гг.,тыс. долл./чел. **Источник: составлено автором с использованием данных [126-129].Так, с 1986 г. «Тойота» пошла на уменьшение своей удельной выручки, т.
е.в расчете на одного работающего. Это означает снижение производительности иэффективности производства [34]. Экономическая статистика фиксирует этот97опасный тренд по всему миру [39]. Ситуация рассматривается как потенциальнокатастрофическая для мировой экономики.Менеджмент крупных фирм, ориентируясь на стоимость акций, в которойзаинтересованы акционеры, идет на снижение их эффективности, чтобы поднятьмассу выручки [6; 88]. В долгосрочной перспективе такая политика должнапривести фирмы к банкротству.Следовательно, необходим механизм стимулирования менеджмента кобеспечению устойчивого развития предприятий, корректирующий принятую внастоящее время схему расчета премиальных бонусов топ-менеджмента3.Это значит, что базовый бонус (Ббаз), рассчитанный по традиционнойметодике,долженбытьскорректировансростом/уменьшениемпроизводительности предприятия (по выручке). То есть, предлагается бинарнаяоценка деятельности менеджмента: по росту выручки и по росту эффективностипредприятия.Корректировкапредполагаетиспользованиедополнительногокорректирующего коэффициента К.
Значение бонуса должно рассчитываться какБ = Ббаз · К,(3.1)где K – коэффициент корректировки вознаграждения менеджмента предприятия.Значение К рассчитывается на основе отношения удельного темпа роставыручки предприятия (на одного работающего) за последний год к среднемутемпу развития предприятия. То есть механизм стимулирования менеджментапромышленных предприятий к формированию стратегий устойчивого развитиябазируется на связи размера вознаграждения его менеджмента с эффективностьюдостигнутой устойчивости развития. А на практике механизм стимулированиязаключается в корректировке значений бонусов менеджеров в зависимости отрезультата их управления с позиции устойчивости предприятия в сложившейсяконкурентной среде.Мотивирование топ-персонала: схема расчета премиальных бонусов исходя из прибыликомпании. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.kaus-group.ru/knowledge/300articles/material/974/ (дата обращения: 17.05.2018).398Устойчивостьхарактеризуетсреднийдолгосрочныйтемпростапроизводительности, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия задлительный период.Например, средний темп роста производительности одного работника«Тойоты» в год за период устойчивого роста выручки в 48 лет (Рисунок 3.17) 28тыс.
долл./год. Коэффициент линейной корреляции 0,9 достаточно высок, чтобыговорить о существовании единого долгосрочного темпа устойчивого развития У.Его значение можно принять за единицу устойчивости для фирм класса«Тойоты».Удельная выручка, тыс. долл./чел.Рисунок 3.17 – Темп роста удельной выручки «Тойоты» с 1938 по 1986 гг.,тыс. долл./чел. ** Источник : составлено автором с использованием данных [126-129].Например, предложены ориентировочные значения коэффициента оценкитекущей эффективности деятельности предприятия K (таблица 3.6). Значениякоэффициента К определяет сравнение текущего темпа роста производительностипредприятия Т с коэффициентом долгосрочного темпа устойчивого развития У.На наш взгляд, данный механизм наряду с возможностями использованияфеномена чередования последовательных и параллельных структур, цифровыммеханизмом оценки ведущего темпа развития, механизмом оценки вероятностибанкротствафирмыпозволитсобственникамименеджментукрупныхпромышленных предприятий, значимо повысит возможности менеджментапредприятий обеспечить сбалансированную политику управления стратегическим99развитием.
Более подробно природа управленческих конфликтов рассмотрена встатье [100].Таблица 3.6 – Значения коэффициента корректировки вознагражденияменеджмента предприятия КСледующийТ/УКТ/УКТ/УК> 1,51,30> 0,810<0,8> 1,21,20> 0,50,95–0,1<0,5> 1,11,15> 0,30,90–0,2<0,2> 1,01,1> 0,10,85–0,3<0этаппослестимулированияменеджментакомпанийзаключается в обосновании внутреннего механизма повышения удельнойэффективности. Рассмотрим внутренний механизм экономико-технологическойконцепции применительно к группе производственных предприятий на примереWeir Group.Вся группа делится на три дивизиона по признаку принадлежностипокупателей (потребителей) выпускаемой продукции: Minerals, Oil & Gas, FlowControl.
Все три отдела подчиняются головному офису в Глазго.Переходим к следующему пункту – определению технологических связейвнутри группы компаний Weir. В целом это инжиниринговая компания,производящаянасосноеоборудование,атакжезапчастикнимдляпромышленных целей. Таким образом, если располагать информацией извнутренних источников компании о том, что производимая продукция,ориентированная на три сегмента – металлургию, нефтегазовую отрасль иэнергетику, не полностью идентична технологически, но очень близка и сосхожей номенклатурой, то очевиден факт однородной группы продукции, что всвоюочередьявляется(горизонтальной интеграции).подтверждениемусловнойдиверсификации100Далее более углубленно рассмотрим структурные связи компании дляотнесения их к параллельной или последовательной системе. Для этого обратимсяк данным с официального сайта компании.Имеется информация по таким структурным элементам компании, какпроизводства, отделы сбыта, сервис-центры, штаб-квартиры офисов с разбивкойпо дивизионам и регионам.
Для наглядности представим все на рисунке 3.18.Каквидноизрисунка3.18,каждыйиздивизионовявляетсяпреимущественно последовательной системой, а вся система из трех дивизионов– преимущественно параллельной.Подводя итоги по первой фазе определения структуры компании, можемконстатировать: WeirGroupявляетсягруппойобъединенныхпроизводственныхпредприятий; объединенныекомпаниипредставляютсобойгоризонтальнуюинтеграцию с целью выпуска однородной продукции для трех отраслейпромышленности: металлургии, нефтегазовой отрасли и энергетики; технология производства для вышеуказанных отраслей во многом схожа(хотя имеет свои особенности для каждой из них).В силу этого Weir Group следует относить к условно диверсифицированнымкомпаниям; имеющаяся открытая информация с официального сайта компаниипозволяетанализироватьцепочкуотпроизводствадопослепродажногообслуживания по трем дивизионам в разрезе географических регионов.
Отдельнокаждый дивизион является последовательной системой, однако вся система будетявляться параллельной.Weir Group относится к шестому классу (уровню развития) предприятий.В пользу этого факта говорит и то, что Weir Group имеет собственныйисследовательский центр the Weir Advanced Research Center, призванныйнаходить и внедрять инновации в области технологий производства продукции, атакже использующихся сырьевых материалов.101Именно наличие таких центров для проведения НИОКР согласно теорииэкономико-технологического развития является непосредственным признакомшестого уровня. Как пишет Й.
Шумпетер: «Как только современный концернможет себе это позволить, он тут же заводит исследовательский отдел, каждыйсотрудник которого получает деньги за изобретение новых усовершенствований»[67, С. 131]. Подобные затраты корпорация в современных условиях можетпозволить, достигнув в среднем шестого уровня.WEIR МINERALSЗакупкиРегиЕвропаонСевернаяЛатинскаяАмерикаБлижнийАмерикаАфрикаВостокАзия /ТихийокеанПроизводствПроаизво4дств126а027ПродажОтдеиилысб19ыта502012028СервисыСервисныеце14нтры151701621WEIR OIL&GASЗакупкиРегиЕвропаонСевернаяЛатинскаяАмерикаБлижнийАмерикаАфрикаВостокАзия /ТихийокеанПроизводствПроа изво2дств30а300ПродажОтдеии лысб3ыта221602СервисыСервисныеце2нтры221601WEIR Power&IndustriesЗакупкиРегиоЕвропанСевернаяЛатинскаяАмерикаБлижнийВосАмерикаАзия /ТихийтокиАфрикаокеанПроизводствПроиа звод4ства3012ПродажОтдеии лы14сбыт50а36СервисыСервисныеце9нтры3020Рисунок 3.18 – Структура the Weir Group plc** Составлено автором с использованием данных [116].** Примечание: с 2016 г.
дивизион Power & Industries переименован во FlowControl.102Такженашестомуровнефирмврамкахфункционированияобеспечивающего процесса сбытовые, маркетинговые, рекламные и подобныеистеблишменты преобразовываются в отдельные самостоятельные структурныеподразделения. Именно это мы и наблюдали при построении структуры WeirGroup на рисунке 3.18.Их существование дает значительную экономию в единице продукции,поскольку позволяет проводить рекламные кампании и другие действия попродвижению продукции под единым брендом (торговой маркой).Рисунок 3.19 – Структура организаций шестого уровня развития** Источник: [23, С. 136].Выполнив анализ относительно определения существующего положениякомпании в рамках понятий экономико-технологической теории, переходимсогласно алгоритму к выявлению последующих возможных стратегий:рационалистического типа;инновационного типа.Чтобы определить будущую стратегию, необходимо оценить ряд исходныхданных, а также на их основе рассчитать показатели экономико-технологическогоразвития (Таблица 3.7).В силу того, что группа компаний Weir Group достаточно выраженноотносится к параллельной системе со схожей технологией производства, уже наэтом этапе можно рекомендовать руководству компании оптимизировать103существующую структуру с применением принципа оптимальности по Беллману.Это значит, что, оптимизируя каждый последующий шаг (элемент) в системе,оптимизируем и всю систему в целом.Таблица 3.7 – Показатели экономико-технологического развития в 2016 г.*ПоказателиMineralsВыручка, млн ф.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
