Диссертация (1152392), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Данная модель позволяетрассматривать соответствие групп целей выбранным стратегиям организации.Группа целей «финансовая составляющая» представляет собой конечнуюцель деятльности организации. Финансовые показатели, отражаемые в группецелей «финансовая составляющая», показывают значения запланированныхфинансовых результатов организации при реализации выбранной стратегии. Вцелях достижения данных результатов проводят комплекс мер по улучшениюдвух основных факторов: рост доходов и рост производительности.
Ростпроизводительности достигается путем совершенствования структуры издержек иэффективного использования активов. Организация может добиться ростадоходов с помощью своих клиентов, укрепляя отношения с существующими2Сбалансированная система показателей предусматривает измерение финансовых показателей и управлениенефинансовыми показателями, тем самым обеспечивая анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, атакже конкурентоспособности компании.18клиентами и привлекая новых клиентов (путем предложения новых продуктов,выхода на новые рынки, нахождения новых партнеров).Группа целей «клиентская составляющая» включает следующие критерииуспешной деятельности: удовлетворенность клиентов, сохранение клиентскойбазы, расширение клиентской базы, прибыльность клиента, доля в бизнесекомпании (группа лояльных клиентов).
Определив своего целевого покупателя,компанияформируетпотребительнойцелиценности.ипоказателиДанноеспециальногопредложениепредложенияопределяетстратегиюпредприятия в рамках клиентской составляющей, описывая уникальныйассортимент товаров, цену, обслуживание, взаимоотношения и имидж, которыепредназначаются целевой группе клиентов [155]. Реализуемость выбраннойстратегии обеспечивают следующие две группы целей: внутренняя составляющаяи составляющая обучения и развития.Группа целей «внутренняя составляющая» включает четыре основныегруппы процессов, таких, как:-процессуправленияпроизводством(приобретениесырьяупоставщиков, производство продуктов и услуг, распределение готового продуктапо клиентам (дистрибуция), управление рисками);-процесс управления клиентами (выбор целевого клиента, завоеваниецелевого клиента, сохранение клиентской базы, развитие и расширение бизнеса склиентами);-инновационныепроцессы(определениевозможностейновыхпродуктов и услуг, управление портфелем разработки и продвижения новыхпродуктов и услуг, разработка, внедрение и продвижение новых продуктов иуслуг на рынок);-законодательные и социальные процессы (окружающая среда,безопасность и здоровье, трудоустройство, инвестиции в развитие сообщества).Любая стратегия должна определить один или несколько процессов врамках производственного менеджмента, управления клиентами, инноваций, атакже законодательного и социального аспектов [155].
Эффективное управление19данными процессами приводит к достижению двух групп целей: клиентскаясоставляющая и финансовая составляющая.Кгруппецелей«составляющаяобученияиразвития»относятсянематериальные активы организаций, такие, как: человеческий капитал3 (умения,тренинги, знания), информационный капитал4 (системы, базы данных, сети) иорганизационный капитал5 (культура, лидерство, соответствие, работа в команде).Руководителивыделяютспециальныечеловеческие,информационныеиорганизационные ресурсы, необходимые для реализации выбранной стратегииразвития предприятия.
Данные активы выступают в качестве связующего звенамежду группами целей.Дляоценкизначенийгруппыцелей«финансоваясоставляющая»,«клиентская составляющая» и «внутренняя составляющая», необходимых вдостижении выбранной стратегии, руководители проводят анализ существующихданных об организации (данные отчетов о её деятельности: финансовый,бухгалтерский и другие). Проверка сопоставимости группы целей «составляющаяобученияиразвития»информационногостратегиикапиталовкомпаниипроводитсявчастипосредствомчеловеческогоанализаиданных,полученных из отдела кадров и отдела информационного обеспечения компании.Оценка значений группы целей «составляющая обучения и развития», аименно, организационного капитала, по степени выполнимости стратегииосуществляется путём проведения диагностики состояния организационнойкультуры предприятия. Организационная культура показывает способностьорганизаций поддерживать необходимые изменения для реализации выбраннойстратегии.3Под человеческим капиталом понимают наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержкистратегии.4Под информационным капиталом понимают наличие информационных систем, инфраструктурных сетей,необходимых для поддержки стратегии.5Под организационным капиталом понимают способности компании мобилизоваться и поддерживать процессизменений, необходимых для реализации долгосрочных планов и стратегии.20Согласованные группы целей стратегического управления фиксируются настратегическихкартахивдальнейшемподвергаютсядетализациидосбалансированной системы показателей.Сбалансированная система показателей является одним из инструментовстратегическогоконтроллинга.Стратегическийконтроллингоказываетподдержку выполнения процесса стратегического управления, обеспечиваявзаимодействие процессов планирования и контроля деятельности организаций настратегическом уровне.
Сбалансированная система показателей позволяетизмерятьэффективность деятельностипредприятий, тоестьпереводитьстратегические цели на её операционный уровень деятельности. Взаимосвязьстратегических целей и показателей отражается в счетной карте.Счетнаякартапозволяетколичественноизмерятьэффективностьпринимаемых бизнес-процессов, а также определить целевые сроки и значениядостижения требуемых результатов.Для достижения результатов, отраженных в счетной карте, разрабатываютсяразличные варианты стратегических инициатив.
Стратегические инициативы –это конкретные программы и проекты, которые внедряются для выполнения илиперевыполнения установленных целей деятельности организаций. Каждаястратегическаяинициативапозволяетвыполнитьоднуилинесколькостратегических целей организаций.Исследования второй половины 20 века показывали, что среди компанийодной отрасли может иметь место существенная разница в стратегиях развития ирезультатах [31].
Причиной такой разницы служат различия в выборе стратегии ив процессе её осуществления.Великие стратегии могут привести к созданию великой организации тольков том случае, если при выборе стратегии учитывалось влияние организационныхэлементов на процесс реализации стратегии. Правильно разработанная стратегиядля последующей успешной реализации требует от ее разработчика верногопонимания цели, видения и состояния своей компании. Важно выявлениеруководителем организации не только ее возможностей, как фактора достижения21конкурентного преимущества, но и создание подходящих условий для ихреализации. Важно понимать, что без согласованности на всех уровняхорганизации стратегия является только планом, и при внедрении новой стратегиибез учета существующей культуры у компании могут возникнуть сложности.По нашему мнению, повышение значимости организационной культуры впроцессе выбора и осушествления стратегии компаний обусловлено, во-первых,тем, что стратегия мобилизует сотрудников, а организационная культурапозволяет их координировать и направлять к достижению поставленныхстратегических целей организации.Во-вторых, при изменчивости и росте уровня нестабильности конкурентнойсреды меняется подход к управлению.
При этом особенно важен творческийпотенциал управляющего, который будет способствовать созданию и реализацииинновации во всех сферах деятельности организации. Такой управляющийотносится к числу «интеллектуальных работников». Согласно идее Дракера отрансформации современного общества в направлении к «обществу знаний» [32],«интеллектуальные работники» – носители главной производительной силы. Приэтом основной вклад в достижение успеха развитых стран оказывают «работникизнания», которые являются членами лидирующей социальной группы.
В данномобществе значение человека для организации намного больше, чем организациидля человека. Поэтому культура организации представляет собой важный факторпривлечения интеллектуального работника, который обладает возможностьюсоздания стоимости и способствует развитию организации.
Для того, чтобыданный работник вносил вклад в формирование ценности компании, следуетсоздать благоприятную организационную культуру.В-третьих, показатели эффективности связаны между собой цепочками:посредствомувеличиваютсяувеличенияобщиепоказателяпоказателипроизводительностиэффективностикомпанииработниковвцелом.Организационная культура может как повысить показатели эффективностисотрудников, так и уменьшить их. В связи с выраженным значениеморганизационной культуры для компаний, она рассматривается как сложно22оцениваемый нематериальный актив, трудно выражаемый в финансовой системеотчетности компаний.Следовательно, уровень развития организационной культуры напрямуювлияетнадостижениестратегическихцелейорганизаций,исильнаяорганизационная культура является одним из важнейших факторов её успеха.Нанашвзгляд,важностьучетаорганизационногокапиталавстратегическом управлении приводит к необходимости разработки новогоалгоритма стратегического управления организацией, представленного нарисунке 1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
