Диссертация (1152371), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Выбранные критериальные показателиявляются равновесными при определении суммарного потенциала осуществлениястратегии диверсификации. Схематично описание критериальных показателей«Розы суммарного потенциала» организации в рамках ОЭД представлено нарисунке 1.10.Исключением из общего алгоритма расчета критериальных показателейсуммарногопотенциалареализациистратегиидиверсификацииявляетсяпоказатель степени распределения всего бизнеса по разным сегментам. Это связанос тем, что данный критериальный показатель рассчитывается с помощьюединственного параметра BDR (Business distribution ratio), соответственно,построение круговой диаграммы не представляется возможным.
Следует отметить,чтоприменениекомплекснойразработанногооценкиЭДтребуетавторомграфико-аналитическогоадаптациисучетомособенностей отдельных организаций и отраслевой специфики.методаиндивидуальных51Рисунок 1.10 – Критериальные показатели, используемые для построения «Розы суммарного потенциала» организации врамках ОЭДИсточник: составлено автором.52Далее более подробно рассмотрим и опишем каждый из критериальныхпоказателей.ВыборанкетированияпараметровруководителейбылАОтакжеосуществлен«Росспиртпром»,наоснованииметодырасчетасформулированы и определены автором.Корпоративный потенциал оценивается путем расчета следующихпараметров:-корпоративное управление организацией;-коэффициент сплоченности управляющего персонала;-корпоративная культура;-текучесть кадров;-коэффициент внутреннего материального потенциала.Реализациядополнительногонаправлениябизнеса,коимявляетсядиверсификация, подразумевает под собой усложнение аппарата управленияорганизации.
Дополнительное производство влечет изменения в организационнойструктуре, появление дополнительных функций усложняет обратную связь междуруководителемиподчиненными.Необходимостьотлаженноймоделикорпоративного управления была тщательно исследована компанией McKinseyеще в 2003 г. 36. Основным выводом из проведенного исследования выступает факт,что упущение внимания к развитию корпоративного управления может обернутьсядля организации ослаблением конкурентных позиций. И, тем не менее, числоорганизаций,инвестирующихвразвитиекорпоративногоуправленияивнедряющих соответствующие модели, на сегодняшний день невелико. Этосвязано со сложностью расчета экономической эффективности таких инвестиций.Основныезадачикорпоративногоуправлениязаключаютсявструктурировании и балансировании взаимосвязей между тремя группамиинтересов, представленных на рисунке 1.11:36Вестник McKinsey.
Теория и практика управления. – 2002. – № 1. – С. 57.53Рисунок 1.11 – Границы корпоративного управленияИсточник: составлено автором.Если организация диверсифицирует свою деятельность на нескольконаправлений, в то время как ее структура осталась неизменной, вероятностьстолкнуться с затруднениями очень велика. Однако, при изменении структурыпутемдобавлениявнееновыхэлементовисвязейдляуправлениядиверсифицированной деятельностью, организации также часто сталкиваются сопределенными трудностями.В результате проведенного исследования в данной области были выявленыприоритеты, связанные с внедрением программы диверсификации.
Данныеприоритеты преобразованы автором в критерии, определяющие надлежащеекорпоративное управление (Таблица 1.4):Таблица 1.4 – Обоснование критериев надлежащего корпоративного управления ворганизации№К1КритерийДублирование функцийК2ПротиворечиеорганизацииОписаниеПри реализации диверсификации бизнеса путемприобретения, слияния или поглощения стороннейорганизации вероятно дублирование функций и позицийорганизационной структуры управления.целей Цели диверсифицированных направлений могут несовпадать между собой.54Продолжение таблицы 1.4Отсутствиеединойстратегии,объединяющейактивность всех имеющихся диверсифицированныхнаправлений, может сказаться на деятельности всейорганизации в целом.функций Несовпадение интересов наемных менеджеров иК4 Разделениесобственности и оперативного акционеров может сказаться на обострении агентскихуправления,т.е.отличие отношений.интересов наемных менеджерови акционеровпрозрачности Утаивание информации, отсутствие налаженной связиК5 Отсутствиеинформации внутри организации между диверсифицированными направлениями свозможностями использования накопленного опыта.достаточного Отсутствие корректных данных о финансовомК6 Отсутствиефинансового планированияположенииделворганизации,отсутствиесбалансированной учетной политики управленческогоучета, отсутствие методик расчёта себестоимости сцелью корректного определения рентабельностинаправления бизнеса.внимания Отсутствиепланированиярабочеговремени,К7 Распылениеруководящегоперсонала, приоритетности в выполнении задач; увеличение числа«потеря фокуса»отработанных сверх нормы часов.планирования Отсутствие планов сопоставления организационныхК8 Отсутствиечеловеческих ресурсовкомпетенций, необходимых для реализации стратегиидиверсификации,ифактическогосостояниячеловеческих ресурсов; ненадлежащее планирование набудущее.Источник: разработано автором.К3Отсутствие общей стратегииПервоначально требуется определить наличие данных критериев ворганизации: они должны либо присутствовать, либо отсутствовать.
После этогоследует оценить их критичность по трем направлениям:-влияние на затраты организации;-влияние на имидж организации;-влияние на рост организации.Влияние на один фактор свидетельствует о некритичности критерия; влияниена два и более – о критичности выбранного критерия. Итоговый балл выставляетсяв случае присутствия критерия в организации. В случае отсутствия критериюприсваивается 0 баллов. Результаты представлены в таблице 1.5:55Таблица 1.5 – Определение критичности выбранных критериев для оценкиэффективности корпоративного управленияКритерийРосторганизацииК1К2К3К4К5К6К7К8Источник: составлено автором.ИмиджорганизацииЗатратыорганизацииОпределениекритичностиНекритиченКритиченКритиченКритиченНекритиченНекритиченНекритиченКритиченИтоговыйбалл0.52220.50.50.52Априори наличие критерия К4 свидетельствует о неэффективностикорпоративного управления, так как объединение интересов акционеров и наемныхменеджеров является одной из его основных задач.При построении круговой фигурной диаграммы для оценки корпоративногопотенциала реализации стратегии диверсификации вышеописанный параметркорпоративного управления будет находиться в промежутке от 0 до 10.
Однако, всвязи с тем, что максимальное значение в 10 баллов означает по вышеизложеннойшкале оценки неэффективность корпоративного управления в организации, тополученные результаты перед нанесением на диаграмму следует преобразовать вобратном порядке. При итоговом балле суммы всех критериев, равном 10 (т.е. принеэффективности корпоративного управления в организации), на луче круговойфигурной диаграммы итоговый балл будет приравниваться к 0 баллов. Еслиитоговый балл равен 0, это будет означать максимально эффективноекорпоративное управление в организации, и на луче круговой фигурной диаграммыбудет приравниваться к 10 баллам.Следующим параметром для оценки корпоративного потенциала выступаетслаженность команды управляющих. Диверсифицированная организация априориставит перед персоналом критерии многозадачности, сжатых сроков принятиярешений, дополнительной ответственности.
Соответственно, если в организацииуправляющая команда уже является сплоченной, вероятность возникновения56затруднений в ее деятельности будет значительно меньше, нежели чем при слабосплоченной команде. Для общей оценки слаженности управляющего персоналацелесообразно воспользоваться методикой расчета коэффициента сплоченности(Формула 1.1). Для этого требуется провести анкетирование респондентов почетырем направлениям, представленным в приложении Б, таблице Б.1, используяметод балльной оценки от 1 до 10.
Временные рамки для каждого критерия – 1 год.Полученные результаты по каждому направлению приводятся к среднемузначению через статистический показатель средней взвешенной величины.Расчет коэффициента сплоченности управляющего персонала представляетсобой следующий вид:� × ��������,�×ЭКСП = ЛКП × ПП(1.1)1 ≤ КСП ≤ 10000При значении коэффициента сплоченности 1 ≤ КСП ≤ 3000 управляющаякоманда считается разрозненной. Если значение коэффициента находится впромежутке 3001 ≤ КСП ≤ 6000, команда управленцев является умеренносплоченной. При 6001 ≤ КСП ≤ 10000 управляющий персонал может считатьсясплоченным. Для нанесения полученного результата на круговую диаграммукорпоративного потенциала диверсификации данные промежутки следуетприравнять к нижеприведенным (Таблица 1.6):Таблица 1.6 – Преобразование результатов коэффициента сплоченности дляпостроения круговой диаграммыЗначения коэффициента сплоченности1 ≤ КСП < 88 ≤ КСП ≤ 19992000 ≤ КСП ≤ 29993000 ≤ КСП ≤ 39994000 ≤ КСП ≤ 49995000 ≤ КСП ≤ 59996000 ≤ КСП ≤ 69997000 ≤ КСП ≤ 7999Преобразование результатовпостроения диаграммы01234567вбаллыдля57Продолжение таблицы 1.68000 ≤ КСП ≤ 89999000 ≤ КСП ≤ 9999КСП = 10000Источник: составлено автором.8910После всесторонней оценки управляющего персонала организации следуетпереходить к анализу корпоративной культуры.
Каждая отдельная корпоративнаякультура уникальна, она создается в недрах коллектива. Наличие сильнойкорпоративной культуры с устоявшимися ценностями выступает весомыммотивирующим фактором для сотрудников организации.Необходимость корпоративной культуры обосновывается следующимифактами: во-первых, она повышает лояльность персонала.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
