Диссертация (1152371), страница 7
Текст из файла (страница 7)
При реализации данной стратегии организация приобретает множествоконкурентных преимуществ, которые наглядно представлены в таблице 1.3.38Таблица 1.3 – Конкурентные преимущества диверсификацииАспекты деятельностиСтратегическиеВиды конкурентных преимуществ-потенциал синергии;-рост организации;-прирост стоимости организации;-финансовая устойчивость;-инвестиционный потенциал;-кадровый потенциал;-самореализация и личностный рост;-технологический потенциал;-НИОКР;-усиление позиций бренда;-маркетинговый потенциал;-информационный потенциал;-расширение ассортимента;-эффект сезонности-повышение уровня качества и сервиса;- постоянство деловых связей.Финансово-экономическиеУправленческиеТехнологическиеМаркетинговыеПроизводственныеИсточник: составлено автором.Целесообразнорассмотретьперечисленныепреимуществадиверсифицированной деятельности более подробно.1.Существенныйположительнымпотенциалэффектом–синергетическогоэтовозникновениеэффекта.Синергиясбольшегоэффектаотвзаимодействия двух или более факторов, чем сумма их независимыхсоставляющих 27.
Синергетический эффект может возникать практически во всехобластях организации (производственная, управленческая, корпоративная и т.д.).Отрицательный эффект может возникнуть, если изначально было нецелесообразносоединять два отдельных фактора или две бизнес-единицы; эффект от ихвзаимодействия приносит значительно меньшие результаты по сравнению синдивидуальной деятельностью.Часто отрицательный эффект возникает вхолдингах, если у дочерних организаций существует всего лишь одна точкасоприкосновения (например, клиентская база), которой они могут обмениваться ибез объединения.
По типам синергия бывает операционной и финансовой 28.Операционная синергия возникает при комбинировании управленческих функций,27Matsusaka, J. G. Corporate Diversification, Value Maximization, and Organizational Capabilities / J.G. Matsusaka // Journal of Business. – 2001. – № 9.
– P. 410.28Ansoff, I. H. Strategies for diversification / I. H. Ansoff // Harvard Business Review. – 1957. – Vol.35. – № 2. – P. 119.39объединенииресурснойнаправлений,втомбазычислеиразработкеоперативногообобщенныхконтроля,стратегическихпрогнозированияипланирования (адаптация под специфику отрасли). Данный вид синергии актуален,когда происходит объединение функциональных возможностей организации, т.к.за счет сокращения конкуренции и увеличения доли рынка организации могутбыстрее расти и создавать новые продукты/услуги.Финансовая синергияпроявляется через снижение затрат на капитал и, главным образом, направлена наснижение инвестиционного риска.2.Рост организации. Стратегия диверсификации подразумевает под собойрасширениеорганизации.Важноправильновыстроитьорганизационнуюструктуру и систему управления, а также разработать четкий стратегический планна долгосрочную перспективу 29.3.Прирост стоимости организации как результат умноженного эффекта.
Восновном осуществляется за счет положительного эффекта финансовой синергии,когда организация повышает кредитоспособность, снижает финансовые риски иполучает некоторые налоговые преимущества.4.Финансовая устойчивость. Проявляется как стабильность финансовогоположения организации на основе соотношения всех источников финансированияи их соответствия составу активов. Иными словами, когда у организации естьдостаточная доля собственного капитала. Данный показатель является важнейшимдля организации в кризисные времена. Следствием финансовой устойчивостиорганизации выступает повышение платежеспособности. В современной бизнессреде устойчивость посредством надежного источника дохода имеет практическиопределяющее значение.5.Инвестиционныйпотенциал.Приуспешнойреализациистратегиидиверсификации у организации повышается инвестиционный потенциал, то естьпоказатель инвестиционной привлекательности объекта, что является следствиемулучшения условий для инвестирования.29Cook, W.
W. The Corporation Problem / W. W. Cook // Law of Stock and Stockholders. – 1995. –Vol. 23. – № 6. – P. 34.406.Повышение прозрачности. Как правило, организации с многопрофильнымпроизводством стараются вести свою деятельность более открыто. Это позволяетизбежать дополнительных трудностей со стороны налоговой службы. Такжепрозрачность – первый шаг организации на пути к IPO, если в этом естьдальнейшая необходимость. К сожалению, в России повышение прозрачностичревато нарушением прав собственности из-за несовершенства налоговогоадминистрирования.7.Кадровый потенциал.
Правильно выстроенный процесс диверсификациипомогает развивать сотрудников, расширяет внутренние возможности роста врамках организационной структуры, обеспечивает дополнительные рабочие места.8.Самореализация, личностный рост. И руководителю, и рядовым сотрудникамприходится постоянно развиваться в рамках одного бизнеса; если количествонаправлений увеличивается, под них требуется приобретать соответствующиекомпетенции.
Для руководителя реализация стратегии диверсификации зачастуюозначает личностный рост как в сфере менеджмента, так и в сфере лидерства.9.Технологический потенциал. Обмен технологиями, оборудованием междубизнесами внутри диверсифицированной организации; «двойное» использованиеоборудования.10.НИОКР. Совместное проведение научно-исследовательской работы дляотслеживания новейших тенденций и улучшения производственного процесса.11.Усиление позиций бренда. За счет диверсификации бренд, или торговыйзнак, используется для различных видов деятельности/продукции.
Соответственно,это помогает повысить узнаваемость и репутацию бренда на имеющихся рынках иформирует лояльность конечного потребителя.12.Маркетинговыйпотенциал.Реализациястратегиидиверсификацииподразумевает под собой доскональное изучение потенциалов рынка и отрасли, атакже требований потребителя. Проведение маркетинговых исследованийнеобходимо как для новых направлений, так и для существующих с цельюследования за рыночными тенденциями.4113.Информационный потенциал.
Улучшение информационного обеспечения;эффективное использование информационных ресурсов.14.Расширение ассортимента. Одно из ключевых конкурентных преимуществ:позволяетнетолькоповыситьлояльностькорганизации,расширитьпроизводственный портфель и по возможности использовать ресурсную базуодного бизнеса в производстве другого, но и укрепить жизнеспособностьорганизации и увеличить ее конкурентоспособность.15.Совершенствование уровня качества и сервиса.16.Постоянство деловых связей. Упрочнение отношений с поставщиками идистрибьюторами.Однако, несмотря на все положительные эффекты, существует множествоаргументов против осуществления стратегии диверсификации бизнеса впроизводственных системах, особенно в России, где экономика находится всостоянии нестабильного равновесия. Тревожными сигналами экономическойнестабильности являются: обесценивание рубля, монополизация экономики,сильно выраженная сырьевая направленность, несовершенство законодательнойбазы, инфляция, безработица и др.
Снижение темпов роста и динамизма развитияэкономической системы РФ, возникновение напряженности и застойных процессовнакладывают определённые рамки на все субъекты хозяйственной деятельности. Спозиции макроуровня, на оценку возможных последствий от диверсификациидеятельности и разработку самого плана реализации требуется достаточно многовремени и тщательного изучения внешней и внутренней среды организации. Такжеследует отметить, что диверсификация бизнеса напрямую зависит от инвестиций.На микроуровне проблемы связаны с управленческими функциями (Рисунок 1.6).42Рисунок 1.6 – Перечень проблемных зон диверсификацииИсточник: составлено автором.Под экономическими рисками диверсификации подразумевается увеличениерасходов в связи с появлением нового направления.
Сюда можно отнести расходы,связанные с неточным инвестиционным прогнозированием, а также вынужденныерасходы из-за факторов внешней среды. Управленческие риски диверсификациисвязаны с мультизадачностью топ-менеджмента и увеличением объема работы вцелом для организации. С точки зрения кадровой политики, диверсификация –крайне сложный процесс, требующий дополнительной подготовки персонала. Длягенерального директора и совета директоров увеличение бизнеса связано, вопервых,сличностнымответственности,ростомво-вторых,–сиз-завозникновенияповышениемдополнительнойзаработнойплатыилипремированием, а в-третьих, – с увеличением ответственности. Для рядовогоперсонала ситуация обстоит иначе: дополнительная нагрузка часто не премируется,при этом пул выполняемой работы увеличивается.Потребительские риски выражаются в непринятии ключевой аудиториейнового направления организации, а также в потере лояльности к основномубизнесу.
Репутация организации является ключевым фактором успешности в нашидни (Рисунок 1.7), когда рынки сбыта переполнены взаимозаменяемой продукцией,и зачастую первоначальный выбор потребителя зависит от правильноймаркетинговойкампании.Из-занеоправданностивероятность потери лояльности в целом резко возрастает.клиентскихожиданий43Конкурентные риски проявляются, когда конкурировать начинает неотдельное направление, а весь бизнес в целом. Менеджеры ставят себе задачузанимать лидирующие позиции во всех существующих направлениях, теряя фокуси распыляя человеческие, временные и финансовые ресурсы. Также следуетзаметить, что возможен риск уменьшения доли рынка основного бизнеса:инвестиции в диверсифицированные направления замедляют рост центральногобизнеса, что может привести к определенным потерям.Рисунок 1.7 – Топ 10 мировых рисков в 2017 г.
и ожидания на 2019 г.Источник: Отчет консалтингового агентства AON за 2017 г. 30Проблем и рисков, связанных с осуществлением стратегии диверсификациив производственных системах, большое количество. Во-первых, неоднозначность,присутствующая при запуске любого бизнеса, при диверсификации усиливается смногократным эффектом, так как риску подвергается не только новое направление,ноиосновнойбизнеси,следовательно,благосостояниеучредителей.Неопределенность в будущем сказывается на отсутствии возможности полноценноспланировать и спрогнозировать результат от диверсификации деятельности.AON Final Annual Report [Электронный ресурс] – AON Official Database.
– 2018. – Режимдоступа: http://s2.q4cdn.com/545627090/files/doc_financials/2017/Aon-plc-Final-Annual-Report.pdf(дата обращения: 03.03.2018).3044Во-вторых, с точки зрения финансовой составляющей, диверсификацияможет быть осуществлена только в финансово устойчивой производственнойсистеме из-за необходимости крупных инвестиций в различные сферы бизнеса.В-третьих, с точки зрения основного бизнеса, применение стратегиидиверсификации может означать потерю фокуса и распыление, отсутствиегибкости и маневренности.В-четвертых, положительный синергетический эффект, являющийся однимиз факторов реализации стратегии диверсификации, может быть не достигнут ипринять отрицательное значение.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
