Диссертация (1152371), страница 6
Текст из файла (страница 6)
С целью поглощения организация, как правило,выбирает те объекты, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этойточки зрения интерес представляют:31- организации с заниженной оценочной стоимостью, которые можно купить нахороших условиях и выгодно продать;- организации, испытывающие финансовые затруднения, которые можнокупить по хорошей цене, вывести из кризиса за счет инвестиций материнскойорганизации, а затем либо включить в бизнес-портфель, либо выгоднопродать.В таблице 1.2 представлены преимущества и недостатки стратегиидиверсификации в неродственные отрасли:Таблица 1.2 – Преимущества и недостатки латеральной (неродственной)диверсификацииЛатеральная (неродственная) диверсификацияПреимуществаНедостаткиРаспределение предпринимательского риска: Сложность принятия решений и поискаинвестирование средств в несвязанные между правильных стратегий для ряда несхожихсобойотрасли,чтоявляетсяболее организаций в различных отраслях сбезопасным, чем консолидация инвестиций в неидентичными конкурентными условиями;однойотраслиприродственнойдиверсификации;Стабильность прибыльности: спад в одной На практике добиться работы разных отраслейотрасли компенсируется подъемом в других;в противофазе, когда спад в однойкомпенсируется подъемом в других, крайнесложно.Максимально эффективное использование Сложность управления множеством несхожихфинансовыхрезультатов(свободное подразделений.распределение по отраслям для полученияприбыли.Источник: составлено автором.Смешанная диверсификация возникает, когда в портфеле организацииимеются бизнес-направления как в родственные, так и в неродственные отрасли.Итак, научно-технический прогресс стал причиной значительных измененийокружающей среды, быстрые темпы развития которой требуют постоянноймодификации имеющихся представлений о диверсификации.
В ходе анализаавтором была расширена типология стратегий диверсификации с учетомсуществующих тенденций, а также описаны возможности реализации стратегиикак в родственные, так и в неродственные отрасли. Выбор приоритетности в32применении вариантов связанной диверсификацией и/или несвязанной напрямуюзависит от таких факторов, как опыт высшего руководства, готовность идти нариск, наличие необходимых ресурсов, правильный подбор персонала и др. Дляболее глубокого изучения вопроса следует проанализировать пути реализациистратегии диверсификации и возможные риски от ее применения.1.3Диверсификация как фактор усиления конкурентоспособностипроизводственных системОдни из самых известных определений понятия «производственная система»принадлежат российским ученым Э.А.
Карпову и О.Г. Туровцу. Так, по мнениюЭ.А.Карпова,производства,производственнаяматериальныхисистематрудовых–это«совокупностьресурсов,средствпредопределяемыхпроизводственной технологией преобразования материалов и комплектующих вконечный продукт хозяйственной организации» 23. Профессор О. Г. Туровец даетследующее определение: «Производственная система – это самоорганизующийсякомплекс элементов (трудовых, материальных и финансовых ресурсов), связанныхмежду собой цепью причинно-следственных взаимоотношений и управляемых наоснове получаемой и передаваемой информации в целях получения конечногопродукта» 24.Обобщенно автор считает, что диверсификация в производственныхсистемах может осуществляться способами, представленными на рисунке 1.3.Следует отметить, что все три пути реализации стратегии диверсификации посвоему сложны; они требуют весомых временных затрат, осуществленияКарпов, Э.
А. Организация производства и менеджмента / Э. А. Карпов. – Старый Оскол : ТНТ,2010. – С. 8.24Туровец, О. Г. Организация производства и управление предприятием / О. Г. Туровец. – М. :ИНФРА-М, 2004. – С. 34.2333постоянного контроля на всех стадиях, значительных финансовых инвестиций, атакже грамотного риск-менеджмента.Рисунок 1.3 – Способы осуществления стратегии диверсификацииИсточник: составлено автором.Создание новой организации подразумевает создание нового юридическоголица.
Данный путь реализации диверсифицированной деятельности являетсязатратным как с позиции финансовых, так и с позиции управленческих ресурсов.Одним из решающих факторов успеха является правильно подобранная командаспециалистов, способная запустить новый проект, не создавая при этомзатруднений для основного бизнеса. Соблюдение данного баланса являетсятривиальным в диверсифицированных структурах, потому что обе организации впервую очередь работают на достижение своих целей, зачастую разнящихся междусобой.Практика показывает, что риск создания новой организации значительновыше, чем приобретения уже существующей или создания партнерства. Важноопределитьимеющиесявзаимосвязимеждуорганизациями,степеньцентрализации/децентрализации, а также размеры ресурсов, информации иразработок, которые могут быть использованы новым юридическим лицом.Слияния и поглощения не во всех случаях приводят к диверсификациибизнеса, однако могут ей способствовать.
По сравнению с мировыми тенденциями,российский рынок M&A (mergers and acquisitions: слияний и поглощений)находится на стадии своего развития. Главными его тенденциями являются:-основное количество сделок происходит не публично;34при заключении сделок увеличивается доля участия инвесторов из-Ближнего Востока и Азии;активная роль государства в формировании новых холдингов и-конгломератов.На рисунке 1.4 представлена динамика сделок на российском рынке слиянийи поглощений в период с 2011 г. по 2017 г.Слияния и поглощения могут осуществляться следующими способами:Горизонтально. Данный вид слияний/поглощений происходит среди•организаций одной отрасли.
Главные преимущества при горизонтальномнаправлениисделокзаключаютсявмаксимизациииспользованияпроизводственных мощностей, сокращении дублирующих должностей, экономииза счет объединения ресурсов. Часто к данному типу слияний/поглощенийприбегают с целью достижения синергетического эффекта и, как результат,увеличения стоимости акций организации.Вертикально. При вертикальном слиянии/поглощении сделка происходит•среди организаций одной отрасли, специализирующихся на разных процессах.Результатом такого слияния/поглощения является вертикально интегрированнаяорганизация с полным циклом производства и реализации продукции. Цельвертикального слияния/поглощения заключается в минимизации сбоев при работепроизводственной цепочки путем осуществления единоличного контроля.15010005614,430203347079,5333100,91005062107947005248211,364,8546050066,900201120122013Сумма сделок (без учета мегасделок)201420152016Смегасделки (>10 млрд долл.
США)2017Количество сделокРисунок 1.4 – Количество сделок на российском рынке M&A (2011-2017гг.)Источник: годовой отчет консалтингового агентства KPMG за 2017 г. 25Рынок слияний и поглощений в России в 2017 году [Электронный ресурс] / Годовой отчетконсалтингового агентства KPMG. – 2018. – Режим доступа: https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/ru/pdf/2018/03/ru-ru-ma-survey-2017.pdf (дата обращения: 25.05.2018).2535Главным правилом при слиянии или поглощении сторонней организациивыступает следующее: затраты на приобретение не должны превышать будущуюприбыль. Данный вид сделок приносит много выгоды, которая заключается восвоении новых рынков и приобретении каналов распространения, экономии намасштабе, получении дополнительного объема производства, приобретении новыхтехнологий и т.д.Как показывает практика, процесс слияний и поглощений крайнетрудоемкий. Он может происходить как дружественным, так и недружественнымпутем.
При дружественном слиянии/поглощении главной сложностью являетсястратегическаяНеобходимооценкапровестиподходящейдляпредварительныйданногоаудитпроцессаорганизации.выбраннойорганизации,проанализировать возможности, угрозы и риски от осуществления сделки.Переговоры о слиянии/поглощении проводятся в длительном периоде, главная ихцель – обозначение актуальной цены.После осуществления сделки возникает большое количество вновьприобретенных рисков, основная часть которых относится к внутреннимпроцессам. Определенные трудности могут возникнуть для персонала: возможнодублирование функций и, как следствие, сокращения.
Данный демотивирующийфактор может сказаться на работе сотрудников обеих организаций. В целом, напервый план, наряду с реструктуризацией новой организации и оптимизацией всехпроцессов, выходят этический вопрос и совершенствование корпоративнойкультуры.Принедружественномпоглощениивышеперечисленныетрудностиудваиваются; возникает угнетенное настроение среди персонала, возможнызабастовки и массовые увольнения.Создание стратегического партнерства.
В ходе глобализации возникаетнеограниченный поток информации, который усиливает конкурентную среду длякаждой отдельно взятой организации. Полезность данной информации спорна: содной стороны, она позволяет отслеживать последние тенденции и выявлять новыевозможности на рынке. С другой стороны, информация может быть использована36против любой организации, что в итоге может причинить много вреда. Дляуменьшения данных угроз и усиления конкурентоспособности организациизачастую создают стратегическое партнерство (то есть сотрудничество однойорганизации с другой, более крупной и мощной, для достижения общихэкономических и стратегических целей)26.Стратегические партнерства могут создаваться в качестве конгломератов,стратегических союзов, альянсов и товариществ.
При создании стратегическогопартнерства у организации появляется ряд преимуществ:•партнер в той же степени заинтересован в конечном результате,соответственно работа обоих партнеров будет организованной;•больше возможностей для маневрирования;•лояльные договорные условия;•гарантия взаимопомощи при дефиците ресурсов и при перенасыщениирынка;•лучшие условия кредитования;•предоставление друг другу более длительных товарных отсрочек.Однако,существуютнекоторыерискисозданиястратегическогопартнерства.
Партнеры диктуют друг другу определенные условия ведениябизнеса. Вопросы производства, маркетинга и рекламы обговариваются, какправило, с двух сторон. То есть, существует риск утечки информации послерасторжения договора о партнерстве, что особенно актуально среди организацийвысокотехнологичных отраслей.Выбор определенного пути осуществления стратегии диверсификациизависит от поставленных целей.
Первичной целью ее применения являетсяповышение благосостояния акционеров.Диверсификация как стратегияувеличения прибыли акционеров целесообразна, когда все направления работаютпосле объединения лучше, чем каждое из них по отдельности.Словари и энциклопедии на Академике [Электронный ресурс] – 2018. – Режим доступа:http://www.academic.ru (дата обращения: 29.07.2018).2637Вторичные цели при реализации диверсификации можно подразделить надве категории: количественные и качественные.
К количественным целям,основным отличием которых является возможность их измерения в краткосрочномпериоде, относятся: рост прибыли, увеличение объема продаж, снижениесебестоимостипроизводимойпродукции,уменьшениетоварныхзапасов,увеличение средней заработной платы сотрудников и т.д.
Качественные целиориентированы на долгосрочную перспективу организации. Ими могут выступать:развитие инновационных проектов, перспектива выхода на мировые рынки,усиление конкурентоспособности, улучшение имиджа, построение доверительныхотношений с поставщиками, инвесторами, посредниками и т.д.На рисунке 1.5 показаны ступени приоритетности целей диверсификации.Рисунок 1.5 – Приоритетность целей при реализации стратегии диверсификацииИсточник: составлено автором.Диверсификация бизнеса представляет собой возможность рациональногоперераспределения имеющихся ресурсов и может способствовать устранениюдиспропорций воспроизводства. Она создает условия продления жизненного циклаорганизации, модифицирует основную деятельность, меняя ее положение вотрасли и являясь важнейшим координатором направления реструктуризацииэкономики.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
