Диссертация (1152371), страница 4
Текст из файла (страница 4)
1960-е гг.в США были пиком популярности стратегий и политик диверсификации бизнеса;она рассматривалась как практически единственно верное решение, позволяющееснизить риски, выйти на новые рынки и сделать организацию болееконкурентоспособной.Однако, уже начиная с 1980-х гг., многие страны с развитой экономикойстолкнулись с таким понятием как перенасыщение, перегрев рынков, причем нетолько на уровне страны, но и на международном уровне. Организации былипоставлены в условия ухудшающейся внешней среды, где конкуренциязначительноорганизации,усиливалась, апроизведярентабельность снижалась.
Поэтому многиереструктуризацию,связаннуюсисключениемдиверсифицированных направлений, вернулись к стратегии специализации ифокусированию на основном бизнесе, преследуя цель продолжения роста при ужедостигнутом уровне зрелости.Практика фокусирования популярна и в современных условиях. Это связанос тем, что опыт осуществления стратегии диверсификации в восприятииуправленческого аппарата и собственников организаций выявил негативныепоследствия, связанные с перенасыщением рынков и размытым стратегическимнаправлением ведения бизнеса.
Стало понятным, что концентрация на основномClayton Antitrust Act, 1914. The United States Department of Justice [Электронный ресурс] /Articles and Papers. – 2018. – № K0120. – Режим доступа: https://www.justice.gov/atr/antitrust-lawsand-you (дата обращения: 13.09.2018).1120бизнесе имеет много управленческих и организационных преимуществ, тогда какрасширение за счет создания вспомогательных и непрофильных направленийзачастую оказывается неизведанным и, вследствие этого, неэффективным.Например, Питер Линч и Джон Ротшильд в 1998 г. заявили о диверсификации какоб изжившей себя стратегии.
При этом стратегию специализации онирассматривали как единственно верный и оправданный путь развития, доказываяэто на примерах известных корпораций 1980-2000 гг. 12 Том Питерс и РобертВатерман также утверждали, что самые успешные корпорации никогда недиверсифицировали свою деятельность, потому что настоящего успеха можнодобиться только в той индустрии, которую хорошо понимаешь (знать несколькорынков одинаково хорошо, в понимании авторов, представляется невозможным) 13.В начале 90-х г. Майкл Гулд и Кэтлин Лачс обнаружили эволюцию взглядовна понятие диверсификации, произошедшую за четыре предшествующихдесятилетия. Они пишут: «В 1960-х годах…успех нескольких конгломератовдоказал, что любая степень диверсификации возможна и приводит к успеху… В1970-х многие диверсифицированные компании ставили своей целью разработкупотребительского портфеля… чтобы найти правильный и единственно верныймикс товаров… В 1980-х, большинство корпораций прошли реструктуризацию ипересмотр стратегии развития, и все же остановились на «держании курсаосновного бизнеса» и избегая широкой диверсификации» 14.Приведенные оценки специалистов подтверждают вывод о том, что впоследниедвадесятилетиявопросоприемлемостивыборастратегиидиверсификации так и остался открытым.
Единого подхода, позволяющегоопределить эффективность применения стратегии диверсификации, разработано небыло. Между тем, потребности в обосновании данной концепции обусловливаютактуальность настоящего диссертационного исследования.Линч П., Ротшильд Д. Стратегия и тактика индивидуального инвестора / П.
Линч, Д. Ротшильд.– М. : Альпина Паблишер, 2018. – C. 215.13Питерс, Т., Ватерман Р. В поисках совершенства / Т. Питерс, Р. Ватерман. – М. : АльпинаПаблишер, 2014. – С. 49.14Гулд М., Лачс К. Академия Топ менеджеров / М. Гулд, К. Лачс. – СПб. : Скифия, 2004. – С. 10.1221Более того, некоторые организации продолжают на собственном опытедоказывать, что диверсификация бизнеса не только возможна, но и может бытьочень успешной. Таким примером выступает группа компаний Virgin Group Ltd.,основаннаябританскимбизнесменомРичардомБрэнсоном,вкоторойнасчитывается более 300 направлений деятельности (включая авиаперевозки,звукозапись, сотовую связь (Европа и Америка), кабельное телевидение, радио ит.д.). Оборот компании в 2017 г.
составил более 22 млрд долл. Другим примеромуспешной диверсификации бизнеса выступает известный концерн The GeneralElectric Company (GE), который из производителя бытовой техники превратился впроизводителямедицинскогооборудования,локомотивов,энергетическихустановок, атомных реакторов и т.к. Оборот GE за 2017 г. составил 118 млрддолларов. В российской практике также есть организации, успешно реализующиестратегию диверсификации бизнеса. Одним из примеров является корпорация«Русский стандарт», осуществляющая три направления: банковская деятельность,страховая деятельность и производство и реализация алкогольной продукции.Основной проблемой в исследовании деятельности диверсифицированныхорганизаций в России является отсутствие открытой и прозрачной информации.Организации, как правило, не стремятся к прозрачности при определениинаправленийдеятельности;частосоздаютсяотдельныебизнес-единицы,юридически не связанные друг с другом.В России диверсификация начала развиваться значительно позднее, чем наЗападе, и для многих практиков на сегодняшний день скорее очевидныпреимущества стратегии специализации на одном виде бизнеса, тогда какдиверсификация ассоциируется с многочисленными рисками.
Тем не менее, насегодняшний день существуют определенные организационные потребности, в томчисле:•изучение, накапливание опыта сторонних организаций;•повышение квалификации персонала;•разработкадиверсификации;универсальногоалгоритмавнедрениястратегии22•разработкаметодаоценкиэффективностиреализациидиверсификации;•применение управленческих подходов, повышающих эффективностьорганизаций;•создание в структуре организации структурных подразделений илииного функционала по стратегическому развитию.Таким образом, выделенные потребности предопределяют необходимостьдетального изучения сущности стратегии диверсификации с целью примененияэтих знаний и компетенций российскими организациями.1.2Классификация основных форм стратегии диверсификацииУченые и практики признают, что диверсификация в эпоху массовогопотребления, глобальной конкуренции, перенасыщения рынков и турбулентнойвнешней среды представляет собой рациональную альтернативу ведения бизнеса сцелью повышения устойчивости и минимизации рисков.
Идея, высказаннаяТомсоном и Стриклендом, стала лейтмотивом диверсификации: «Главный рискконцентрационного бизнеса в том, что все яйца находятся в одной (отраслевой)корзине. Если рынок начнет стагнировать, или из-за других факторов станетнепривлекательным, то будущие перспективы компании тускнеют, темпы ее ростастановится труднее поддерживать, а высокую производственную прибыльстановится гораздо труднее достичь» 15.Основные мотивы, обусловливающие выбор стратегии диверсификации,представлены в табличной форме (Таблица 1.1). Обобщение и структуризациямотивов произведены по макроэкономическим признакам.
Из представленнойтаблицы следует, что существует многообразие и неоднозначность мотивовТомпсон-мл., А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент / А. А. Томпсон-мл., А. Дж.Стрикленд. – М. : Вильямс, 2017. – С. 329.1523диверсификации. Группировка по основным критериям позволяет наглядноувидеть весь их спектр, так как за счет мотивов формируются скрытыевозможностивмакросреде,реализациякоторыхбудетуспешнойпридиверсификации существующего бизнеса.Таблица 1.1 – Типология мотивов, побуждающих к реализации стратегиидиверсификацииТип мотивовОписаниеТехнико-технологическиеБыстрое развитие и устаревание технологий.Загрузка производственных мощностей ипроизводственного потенциала.ЭкономическиеПеренакопление капитала в традиционных отрасляхпроизводства и поиск новых сфер вложения капитала.Стагнация рынков, на которых осуществляется основнойбизнес.Расширение доли рынка и завоевание новых рынков.Получение синергетического эффекта.Экономия на масштабе, возможность сокращения издержекпроизводства.Ресурсосберегающая политика.Распределениерисковмеждубольшимобъемомпроизводства.Финансоваястабильность,увеличениестоимостиорганизации.Альтернативные варианты использования ресурсов.Наличие свободных денежных средств для инвестиций вдругие сферы бизнеса.Политика импортозамещения в России.СпецификаантимонопольногорегулированияРФ;невозможность дальнейшего расширения бизнеса в рамкаходной отрасли16.Возможность сокращения потерь от налогов.ФинансовыеПолитическиеЮридическиеСоциальныеСтратегическиеИсточник: составлено автором.сохранениеСохранение рабочих кадров.Создание новых рабочих мест.Инновационная политика менеджеров.Страхование будущей организации.Возможность слияний и поглощений.Возможность выполнения госзаказа.Возможность выхода на мировые рынки – глобализация.Повышение узнаваемости бренда среди потребителей.Привлечение новых потребителей.Российская Федерация.
Федеральный закон о защите конкуренции [Электронный ресурс] /СПС «КонсультантПлюс». – 2006. – Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=61763 (дата обращения: 02.03.2018).1624В зарубежной литературе изучение диверсификации как самостоятельногоявления впервые, как уже отмечалось в параграфе 1.1, было произведеноИ. Ансоффом, который рассматривал ее как стратегию роста через выход на новыйрынок или за счет производства новых продуктов. М.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
