Диссертация (1152371), страница 8
Текст из файла (страница 8)
Предпосылок к этому множество: отсутствиереальных связей между бизнес-единицами, наличие серьезных различий ворганизационной и корпоративной культурах и т.д. Нужно отметить, что единогометодаопределенияпотенциалаорганизациидиверсифицироватьсвоюдеятельность не существует. Стратегия диверсификации может стать действенныминструментом улучшения результатов деятельности производственной системытолько в случае, когда все возможности роста в основной сфере деятельностипросчитаны и понятны, а перспектива нового бизнеса является привлекательной.Все пути осуществления стратегии диверсификации подвержены большомуколичествуобусловленарисков.Необходимостьпостояннымивизменениямикачественномвриск-менеджментемакросреде.Целесообразноиспользовать модели по определению рисков и вероятности их возникновения доначала реализации стратегии и после.
Это позволит оценить эффект от применениядиверсификации и своевременно среагировать на изменения извне.1.4Разработка алгоритма оценки эффективности стратегиидиверсификацииВвиду того, что диверсификация является разновидностью стратегииразвития бизнеса, она представляет собой непрерывную цепочку взаимосвязанных45функций управления.
И. Ансофф31, А.Т. Зуб 32 в своих научных публикацияхвыделяют три уровня стратегического управления (Рисунок 1.8):Рисунок 1.8 – Структуризация управляющей системыИсточник: составлено автором.На корпоративном уровне разрабатывается стратегия развития организациив целом; она определяет основной путь и цель развития бизнеса.
Это генеральныйплан, который необходим для своевременного распознавания возникающих угроз,а также обеспечения устойчивости в кризисных ситуациях, повышениявозможности эффективного прогнозирования, отслеживания открывающихсяновых возможностей во внешней среде. На втором уровне функциональныеруководители отвечают за разработку и осуществление стратегий, базирующихсяна генеральной стратегии, имеющих в основном тактический характер.
Далее, длявыполнения поставленных задач на операционный уровень спускаются указаниядля их осуществления. Структура стратегического процесса в организации приэтом осуществляется как последовательность действий: процесс протекает отверхнего уровня к низшим33:Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Экономика, 1989. – С.
218.Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика / А. Т. Зуб. – М. : Аспект-Пресс,2002. – С. 97.33Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Экономика, 1989. – С. 220.313246Формулировка миссии, видения => постановка цели => анализ внешнейсреды => анализ внутренней среды => разработка стратегии => оценкастратегического потенциала => прогнозирование => разработка планавнедрения изменений.Автор, однако, считает, что в условиях динамичности и нестабильностиокружающей среды, когда технологии развиваются очень быстро, и политическаяи экономическая ситуации изменчивы, при последовательной проработкестратегических решений риск упущенной возможности крайне велик, ипоследовательный стратегический анализ как подход устарел. Одними из первыхисследователей,обнаружившихцелесообразностьнепрерывностииодновременности в структуре стратегического процесса в организации, были Г.Джонсон, К.
Шоулз и Р. Уиттингтон. В разработанной ими модели (Рисунок 1.9)рассматриваются три взаимосвязанных процесса – анализ, выбор стратегии и путиеё реализации:Рисунок 1.9 – Составляющие стратегического процессаИсточник: модель Г. Джонсона, К. Шоулза и Р. Уиттингтона34.34Johnson, G, Scholes K.,Whittington R. Exploring Corporate Strategy / G. Johnson, K. Scholes, R.Whittington. – New Jersey : Prentice Hall, 2008. – P.133.47Согласно представленной модели, для успешной реализации выбраннойстратегиивсетрисоставляющиестратегическогопроцессадолжныпрорабатываться единовременно без соблюдения последовательности.
Важноотметить, что при появлении новых факторов во внешней и внутренней средестратегические составляющие должны быть адаптированы, то есть их анализдолжен проводиться на постоянной основе.Для анализа целесообразности осуществления стратегии диверсификации,прежде всего, необходимо оценить ее эффективность. Это требуется по рядупричин: во-первых, чтобы оценить существующий потенциал организациидиверсифицироватьсвоюдеятельность,аво-вторых,-чтобывыявитьинвестиционный потенциал осуществления диверсификации.
Под субъектомпотенциала в контексте стратегии диверсификации автор понимает допустимоесостояние выбранной организации по различным направлениям, затрагиваемымпри ее реализации.Дискуссииспециалистов,занимающихсяразработкойстратегиидиверсификации и оценкой ее эффективности, не прекращаются. Основнымпредметом споров выступает выбор критериев оценки.
Существует несколькосистем оценки эффективности стратегии диверсификации, опирающихся наколичественные, качественные, графические и смешанные (комбинированные)методы.Оценку эффективности стратегии диверсификации целесообразно проводитькак до момента начала ее реализации, так и после. Это необходимо для измеренияпоследствий от ее применения, а также для анализа и оценки сопутствующихрисков, которые могут стать тривиальными для организации. Проблематикаданной оценки заключается в отсутствии единого алгоритма расчета основныхкритериев, отражающих положительный или отрицательный эффект от еереализации.
Методы количественного анализа опираются на ключевые показателифинансовой активности организации и динамику их изменений, которая критичносказывается на хозяйственной деятельности. Отклонение данных показателей впоследующемпозволитнаблюдатьинадлежащимобразомоценивать48положительныйлибоотрицательныйэффектотреализациистратегиидиверсификации. Использование количественных методов подразумевает расчетосновных финансовых показателей, по каждому из которых строятся динамическиеряды для сравнения значений темпов роста или снижения данных показателей доначала диверсификации и после.
Данный метод анализа общеизвестен, однако, помнению автора, не может отражать всей картины в целом, так как изменения повыбранным показателям могут происходить как от диверсификации бизнеса, так иот изменения макроэкономической ситуации в целом.Качественные методы основываются на оценке параметров, которыеневозможно измерить количественно. При реализации стратегии диверсификациицелесообразно рассмотреть управленческий аппарат для поиска и ликвидациислабых мест.При использовании графических методов предполагается нанесениеполученных результатов на различные графики, гистограммы и диаграммы длянаглядного изучения тенденций и обоснования подходов решения проблем.Смешанные методы оценки эффективности стратегии диверсификациизаключаютсявкомбинированиивышеперечисленныхметодовсцельювсестороннего и многофакторного анализа финансовой и управленческой сторонвыбранной организации.
Использование именно таких методов, по мнению автора,обеспечит сбалансированность выбранных систем оценки и позволит наиболееобъективно оценить эффективность реализации стратегии диверсификации.В качестве комбинированных методов оценки автором был разработанграфико-аналитическийметодкомплекснойоценкиЭД(эффективностидиверсификации). Данный метод состоит из двух этапов:I этап – построение лепестковой диаграммы «Роза суммарного потенциала»организации в рамках ОЭД (оценки эффективности диверсификации);II этап – инвестиционный анализ диверсифицированного направления;оценка рисков.Первый этап представляет собой начало стратегического процесса,отраженного на рисунке 1.8.
Целесообразно проанализировать и оценить49внутреннюю и внешнюю среду организации по выбранным критериальнымпоказателям, учитывающим отраслевую специфику. Главной задачей данногоэтапа является выявление потенциала организации, то есть соотношениявнутренних возможностей с внешними изменениями. Стоит отметить, чтопервоначально следует определить технологичность вида деятельности: еслидеятельность высокотехнологична, требуется оценить совершенство технологий итехнологических средств, инвестиции в НИОКР и т.д., а также спрогнозироватьвозможное усовершенствование существующей технологии.
Однако, если виддеятельности низкотехнологичен, потребность в анализе технологическойсоставляющей отсутствует.Критериальные показатели оценки включают в себя ряд экономических ифинансовых показателей, методы расчета которых известны, а также показатели,которые возможно оценить с применением балльно-рейтинговой системы оценки.Сущность первого этапа метода заключается:-в выборе (с учетом отраслевой специфики) критериальных показателейоценки потенциала реализации стратегии диверсификации;-в составлении (или использовании) известных шкал для измерениявыбранных показателей;-в построении круговых фигурных диаграмм по каждому изкритериальных показателей35;-в измерении площади каждой отдельной диаграммы;-в компоновке полученных результатов (измерении площадей) дляпостроения лепестковой диаграммы - «Розы суммарного потенциала» врамках ОЭД;-в измерении площади «Розы суммарного потенциала» в рамках ОЭД исопоставлении ее с предельным значением.Вкачествекритериальныхпоказателейопределенияпотенциалаосуществления стратегии диверсификации будут использоваться следующие:1.35Корпоративный потенциал.Исключение составляет показатель степени распределения бизнеса по сегментам.502.Финансовый потенциал.3.Влияние внешней среды.4.Рыночный потенциал.5.Степень распределения бизнеса по сегментам.Выбор именно вышеупомянутых критериев был сделан на основаниианкетирования и интервью руководителей высшего и среднего звена АО«Росспиртпром», пример анкеты представлен в приложении А.
Каждый отдельныйкритериальный показатель состоит из совокупности пяти параметров. Параметрымогут быть измерены как известными количественными методами, в рамкахкоторых сложились соответствующие нормативные значения и цифровые шкалы,так и качественными методами оценки.
Так как по каждому критериальномупоказателю требуется построить круговую фигурную диаграмму, для каждогопараметра изначально следует принять соответствующую ему шкалу оценки, азатем адаптировать результаты к единой для всех параметров всех критериальныхпоказателей шкале (от 0 до 10 баллов).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
