Диссертация (1152291), страница 37

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 37)

Обычно мероприятие такого характера проводит заведующийкафедрой или наставник, иногда в одном лице. Руководитель можетограничиться общими словами приветствия, в его обязанности входятпредставление новичка его коллегам и краткое описание работы кафедры.Однако достаточно важно, чтобы руководитель подразделения принималактивное участие на данном этапе, чтобы с самого начала заложитьопределенную основу взаимодействия и не быть в глазах новичка отдаленнойперсоной.Специализированнаявводнаяпрограмма,адаптированнаякпотребностям преподавателей вуза, включает в себя следующие вопросы:1) функции кафедры вуза, цели и приоритеты, взаимоотношения сдругими подразделениями;2) обязанность и ответственность, описание текущей работы иожидаемых результатов, длительность рабочего дня и расписание учебнойнагрузки, требования к качеству преподавания;2063) правила-предписания, характерные только для данной кафедры(специфика отношений с коллегами из других подразделений, питание нарабочем месте, телефонные переговоры личного характера, осуществляемыес рабочего телефона и т.

п.);4) осмотр кафедры;5) представление сотрудникам кафедры.Специализированную программу по адаптации преподавателей вузаможно использовать для первичной и для вторичной адаптации.Особые потребности в приспособлении испытывают сотрудникистаршего возраста. Адаптация проходит тем труднее, чем больше усотрудников различных штампов и предрассудков, накопившихся за годытрудовой деятельности. Молодые сотрудники в этом смысле более открытыдля нововведений, готовы скорректировать свою точку зрения на различныепроцессы, в которых они недостаточно хорошо разбираются.Свои особенности также имеет адаптация женщин, возвратившихся наработу после декретного отпуска;сотрудников, вернувшихся послепрохождения учебных курсов. Все это необходимо учитывать присоставлении или коррекции стандартных программ адаптации.При результативной ориентации новый сотрудник с самого началаощущает себя членом коллектива, испытывает доверие к своим сослуживцам,у него появляется стимул учиться и развиваться.Ниже приводится пример системы адаптации, которая действительноможет облегчить стрессовый период новому сотруднику профессорскопреподавательского состава: предварительная беседа с менеджером по работе с персоналом, целькоторого рассказать новому сотруднику о ключевых ценностях и традицияхвуза; предоставление сотруднику следующей информации: содержаниекорпоративного регламента, в котором описаны нормы взаимодействий в207организации, традиции, организация труда, описание системы компенсаций,актуальной для конкретного сотрудника, изложение основных обязанностей; список документов, которые необходимо предоставить в службууправления персоналом; ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктажпопожарнойбезопасностииобщейтехникебезопасности; знакомство нового сотрудника с коллегами по работе; демонстрация сотруднику подготовленного для него рабочего места исоответствующего оборудования.В процессе адаптации новым сотрудником должны быть достигнуты:1) чувство причастности к коллективу и целям (миссии) организации;2) понимание своей роли в достижении поставленных целей;3) правильное понимание своих должностных обязанностей, задач;4) понимание возможностей своего профессионального роста, развитиянавыков выполнения своих обязанностей;5) высокий уровень мотивации к преподавательскому труду;6) понимание своей роли при оказании образовательных услуг;7) заинтересованность в улучшении системы преподавания в вузе.Подобная система адаптации позволяет, с одной стороны, помочьсотруднику понять свое место в университете и принятую в ней культуруобщения, с другой – дисциплинирует и исключает возможность вдальнейшем сослаться на отсутствие информации.К организации процесса управления адаптацией преподавателей вузовмогут быть отнесены: участие в семинарах, прохождение обучения на курсах и т.

п.,касающихся различных вопросов адаптации; индивидуальные беседы руководителя (заведующего кафедрой),наставника с новым сотрудником; специальные курсы подготовки наставников;208 организацияконтролядеятельностимолодогоспециалистасконкретным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий; подготовка кадрового резерва на руководящие должности, чтообеспечивает возможность своевременной ротации кадров; проведение в коллективе определенной кафедры специальныхмероприятий по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики(заседание кафедры, пятиминутки, празднование определенных событий внеформальной обстановке).Принципами организации труда, облегчающими процесс вхожденияновичка в должность преподавателя конкретной кафедры, могут быть:1) определение рациональной степени свободы режима труда (гибкийграфик);2) проведение заседаний кафедры с рациональной периодичностью идлительностью;3) использование методов преподавания с творческим подходом;4) посещение преподавателями одной кафедры занятий друг друга сцелью выработки эффективной методики преподавания;5) опрос студентов на предмет выявления особенностей методикипроведения учебных занятий преподавателем;6) обеспечение доступной обратной связи с администрацией иколлегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности ихоценки.Адаптация как процесс имеет свое начало и завершение.

Что касаетсяначала данного процесса, здесь все предельно ясно – она начинается в день,когда новый сотрудник приступает к своей трудовой деятельности в рамкахновой компании, а определить, когда она заканчивается, весьма трудно.С позиций управления персоналом большое значение имеет определениепериода адаптации, т. е. предела адаптации. Успешность программыадаптации преподавателей зависит от целого ряда условий:209 объективности оценки деловых качеств работников (как в процессеподбора, так и в условиях трудовой адаптации преподавателей); отлаженности механизма управления процессом адаптации; престижа и привлекательности преподавательской деятельности,работы по определенной специальности именно в данном вузе; особенностей организации труда, реализующих мотивационныеустановки сотрудника; гибкости системы обучения молодых специалистов; особенностей социально-психологического климата, сложившегося вколлективе (кафедра); личностных свойств адаптируемого сотрудника, объединенных с егопсихологическими чертами, биологическим ритмом, возрастом, семейнымположением, местом жительства, наличием профессионального опыта,связанного не только с теоретическими навыками, но и практическими(работа на предприятии).Объективные показатели адаптации можно подразделить по еенаправлениям – профессиональная, социальная, психологическая.Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудникаработой в целом или отдельными ее проявлениями.Получитьобратнуюсвязьотработникапомногимизвышеперечисленных вопросов помогают различные анкеты, которыезаполняет сотрудник по окончании периода адаптации.Один из таких вопросников был предложен А.

Г. Поршневым1, которыйможет быть применен при оценке уровня адаптации преподавателей. Егоосновными вопросами являются следующие:1. Назовите Ваше место работы или учебы до поступления в компанию.2. Кто повлиял на ваш выбор профессии?См.: Управление организацией / под ред. А.

Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М. :Инфра-М, 2000.12103. В какие периоды работы вам наиболее необходима помощьруководителя?4. Как часто вы нуждаетесь в помощи коллег на работе?5. В какой период вашей трудовой деятельности вы почувствовали, чтообладаете профессиональными навыками?6. Укажите срок работы в данной компании1.Подобные анкеты способствуют обратной связи с работником.Таким образом, тщательно организованная программа адаптациисотрудников профессорско-преподавательского состава, помимо имиджевойсоставляющей, имеет и очевидный экономический смысл. Для вуза гораздовыгоднееуправлятьпроцессомадаптацииновыхсотрудников,чемиспытывать текучесть кадров и тратить средства на поиск, оценку и обучениеновыхсотрудников.Еслиновичкипредоставленысамимсебе,тоорганизация утрачивает способность контролировать ситуацию и можетизначальнопотерятьвозможностьсформироватьунихпозитивноеотношение к работе и лояльность к традициям.Работа по адаптации новых сотрудников в компании завешаетсяорганизацией контроля за процессом адаптации, которая нацелена нарешениепроблем,появляющихсяуновичков,препятствующих их закреплению в коллективе.1Там же.211устранениепричин,Глава 5.

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛАОБЪЕДИНЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА, КОНСОЛИДИРОВАННОГОЕДИНОЙ ЦЕННОСТНОЙ КУЛЬТУРОЙ5.1. Роль мотивационных установок в управлениитрудовым поведением научно-педагогических работниковВ России до сих пор существует устойчивое заблуждение, что лишьвысокая оплата труда побуждает человека трудиться эффективнее. В этойсвязи мотивация и вознаграждение по-прежнему остаются ключевымипонятиями в системе управления человеческими ресурсами. По оценкамэкспертов, мотивированный сотрудник может повысить эффективностьсвоего труда на 40%.В психологии хорошо известен так называемый принцип дефицита,лежащий в основе доктрины маржинализма: ценность благ нужно искать в ихредкости, недоступности для человека.

Значимость чего-либо (будь тоявление материального или духовного мира) может существенно возрасти,если оно начинает быть менее доступным, чем раньше. Ориентируясь наданный принцип, можно с уверенность провозгласить, что индивидуумэффективно работает только за такое вознаграждение, в получении которогоон осознанно испытывает сильную нужду. В современной России жизненныйуровень населения относительно невысок, поэтому группа мотивов,связанных с заработком (мотивов приобретения), во многом преобладает привыборе конкретных форм трудового поведения работниками, в том числе ивысших учебных заведений.Научные исследования, проведенные преподавателями и аспирантамибывшего РГТЭУ, показали ряд факторов, влияющих на силу действиямотивов приобретения.Первая группа – это факторы, увеличивающие силу действия мотивовприобретения:212 четкая связь размеров вознаграждения с результатами труда; минимизация промежутка времени между окончанием работы иполучением вознаграждения; низкий материальный уровень жизни персонала; увеличение среднего возраста персонала.Вторая группа – факторы, уменьшающие силу действия мотивовприобретения: уравнительная система вознаграждения за результаты труда; получение вознаграждения в строго установленные моменты времени; высокий материальный уровень жизни персонала; уменьшение среднего возраста персонала.Приведенный перечень факторов демонстрирует, что в современныхроссийских вузах одномоментно могут действовать две противоположнонаправленные тенденции.

С одной стороны, увеличение среднего возрастапрофессорско-преподавательского состава и, как правило, низкий уровеньматериальных вознаграждений, выплачиваемых ему по результатам труда,что неизбежно должно приводить к усилению действия этой группы мотивовтрудовогоповедения.Сдругойстороны,уравнительнаясистемавознаграждений и строго определенные сроки их получения, что можетприводить к снижению степени их воздействия.В практической деятельности результативное управление мотивамиприобретения в высших учебных заведениях возможно лишь в том случае,еслируководителиосознанноиспользуютоценочныепоказатели(количественные параметры, на основе которых определяются объем иуровень качества труда, выполненного конкретным работником или рабочейгруппой образовательного учреждения).Изучениечеловеческимитеоретическихресурсамиподходовпозволилоиавторупрактикиуправлениясформулироватьрядэмпирических принципов, оказывающих усиливающее воздействие наорганизационное поведение персонала данной группы мотивов.213Принцип 1.

Характеристики

Список файлов диссертации