Автореферат (1152290), страница 6
Текст из файла (страница 6)
В ее основе лежат показатели оценкинематериальных активов и развития кадрового потенциала объединившихсявузов.Проведениетакойоценкипредполагаетосуществлениерядапоследовательных этапов (рисунок 2):Краснобаева И.А. Совершенствование организационно-экономического механизма слияния вузов в процессеформирования федеральных университетов: диссертация ... кандидата экономических наук. - Москва, 2009. - с.21728Рисунок 2 - Комплексная оценка результатов слияния и поглощения вузов На начальном этапе принципиальным вопросом является определениецелей проведения оценки и получателей ее результатов - основных“стейкхолдеров”,заинтересованныхвполученииобъективнойоценкирезультатов объединения вузов.
Они могут быть разделены на 2 группы. Первуюгруппу составляют “стейкхолдеры” за пределами образовательного учреждения.В их числе - государство в лице Министерства образования и науки РоссийскойФедерации;заинтересованныеобщественныеорганизации(например,Российская ассоциация бизнес – образования (РАБО); Ассоциация менеджеровРоссии (АМР); органы государственной службы занятости, заинтересованные вповышении качества подготовки выпускников и обеспечении занятости работниковэффективных образовательных учреждений.
Вторую группу составляют самиработники объединившихся вузов. Сопоставление оценок всех заинтересованныхсторонпозволитполучитьвсестороннююиполнуюхарактеристикусиспользованием мнений всех участников объединительных процессов. Определение объекта оценки (что оценивать). В числе возможныхкритериев оценки предлагается использовать на макроуровне показатели29изменения положения объединенного вуза в международных и национальныхрейтингах,наличиеавторитетныхмеждународныхинациональныхаккредитаций, финансовые показатели эффективности образовательной инаучной деятельности.
Среди показателей на уровне вуза предпочтениепредлагается отдавать показателям степени удовлетворенности сотрудниковобразовательных учреждений, повышения эффективности их работы изакрепления перспективных кадров в организации. Разработка методов оценки (как оценивать предложенные показатели).Предлагаетсяиспользоватькакколичественныепоказатели(весовыекоэффициенты для оценки развития приоритетных для каждого объединенноговуза направлений его стратегического развития, балльные оценки), так икачественные показатели оценки. Определение субъекта оценки (кто может проводить оценку).
По мнениюавтора, в числе основных субъектов оценки могли бы выступить Министерствообразования и науки Российской Федерации, независимые общественныеорганизации. Важна также периодическая самооценка объединенного вуза – егоруководителей и членов трудового коллектива. Разработкарекомендацийпосрокампроведенияоценки.Всоответствии с предлагаемой в работе классификацией этапов объединениявузов предлагаются следующие формы оценки и сроки их проведения(таблица 4).Таблица 4 - Этапы оценки результатов слияния и поглощения вузовЭтапы проведения оценкиПериодичность оценкиПредварительная оценкаЕжеквартально в течение первого года объединенияПромежуточная оценкаРаз в год на протяжении последующих 5 летЗаключительная оценкаЧерез 5 лет, 10 лет с момента принятия официальногорешения об объединении учебных заведений30 Заключительным этапом оценки эффективности процессов слияния ипоглощения вузов является доведение результатов оценки до заинтересованных“стейкхолдеров” и лиц, принимающих решения.
Это предполагает определениенаправленийиспользованиярезультатовоценки(комупредставляютсярезультаты оценки, на каком уровне принимаются решения).6. Определены ключевые управленческие дисфункции; на их основеразработана матрица стилей руководства, на базе которой выделены иохарактеризованыстилируководства,соответствующиецелям,технологиям и функциям УЧР.В основе классификации стилей управления лежат определенныеклассификационные признаки. Основными из них мы считаем два – ключевойобъект управления и ключевой метод управления. Руководство, направленное начеловека, выполняющего некоторую функцию, является гуманистическим.Руководство, направленное на функцию, выполняемую человеком, являетсямеханистическим.концентрацияЕслиключевымполномочий,такиеметодомстилиуправленияруководствавыступаетназываютсяавторитарными, если делегирование полномочий – либеральными.
Напересечении соответствующих двух осей возникает матрица стилей руководства.Разумеется, ни один стиль руководства в «чистом» виде нигде невстречается, а само их выделение представляет собой результат определеннойабстракции. Ни один из стилей руководства не является абсолютно лучшим илихудшим по сравнению с другими. Существуют задачи, для решения которыхопределенный стиль руководства плодотворен и уместен, а для решения другихзадач он может быть непригоден.Профессиональное и социально ответственное отношение к принятиюкадровыхрешений, особеннов период объединенияобразовательныхучреждений, включает определение последовательности и продолжительностиэтапов объединения и формулировку кадровых проблем на различных его31этапах.
Особое место принадлежит анализу возможного противодействияизменениям и препятствий на пути их осуществления (классификации,масштабы, причины, формы проявления, пути преодоления); разработкеподходов к оценке потенциала сотрудников, их перераспределению в условияхформирования новой организационной структуры (таблица 5).Таблица 5 - Основные этапы проведения работы по объединениюобразовательных учреждений и необходимые для этого кадровые решения\Этапы проведенияработы пообъединениюобразовательныхучреждений и ихпродолжительностьПервый этап подготовительный(от 1 до 3–х лет)Кадровые решенияРешения методического и организационного характера:определение совместимости кадровой политики (привлеченияперсонала, его оценки, стимулирования, развития и планированиякарьеры, сокращения персонала)Решения коммуникационного характера:предоставлениесотрудникам информации об их месте в организационнойструктуре, о сокращениях и увольнениях (критериях отборапретендентов на сокращение, процедуре оповещения, формахподдержки высвобождаемых работников) о новом составеруководстваРешения социального характера, связанные с формированиемкорпоративной культуры объединенного вуза.
В их числеразработка и доведение до сотрудников Кодексов чести вуза,Хендбуков для сотрудников, включающих такие разделы каккадровая политика объединенного вуза, критерии оценкидеятельности и аттестация научно – педагогических работников,компенсационная политика (базовая заработная плата, принципыпремирования, льготы); порядок повышения квалификации,сокращение персонала и поддержка высвобождаемых работников.Облегчению процесса адаптации сотрудников вузов будетспособствовать также своевременная и полная информация отаких аспектах корпоративной культуры объединяемых вузов каккорпоративные праздники, работа с конфиденциальнойинформацией и др.32Продолжение таблицы 5Этапы проведенияработы пообъединениюобразовательныхучреждений и ихпродолжительностьВторой этап адаптация в процессесовместной работы(от 3–х до 5–ти лет)Третий этап интеграция,положительныйсинергетическийэффект в результатеобъединения всехресурсов(спустя 5–10 лет)Кадровые решенияРазработка плана реализации мероприятий и критериев оценки ихэффективности Осуществление запланированных мероприятий.Мониторинг хода реализации мероприятий (в т.ч.
проведениеанкетирования различных категорий сотрудников).Своевременная корректировка планов и принятых решений.Постоянные коммуникации с целью поддержания позитивногонастроя на объединение.Комплексная оценка эффективности процессов объединения(предложенный автором алгоритм и методика проведенияпредставлены в основном тексте работы)7. Обоснованы модели формирования организационной культурыобъединенного вуза и соответствующие им механизмы адаптациисотрудников, в основе которых лежат разработанные количественные икачественные показатели результативности данного процесса.При слиянии организаций, независимо от сферы их деятельности, возникаетпроблема интеграции корпоративных культур.
При объединении вузов значениеэтой проблемы многократно возрастает.8Ее решение требует разработки программы ее усиления, ориентированнойнаобеспечениевысокогоуровнялояльностисотрудников;атакжеформирования корпоративных ценностных установок и этических норм ихпрофессиональной деятельности (см. рисунок 3).При объединении вузов со схожим академическим профилем могут возникнуть сложности формирования новойорганизационной структуры университета, выбора научно-исследовательских направлений, устранениядублирующих программ и т.д.833Рисунок 3 – Механизм формирования ценностей организационной культуры организации34При этом важно, чтобы новые культурные ценности восприняло иподдержало руководство организации, демонстрируя свое отношение к ним насобственном примере.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
