Автореферат (1152290), страница 7
Текст из файла (страница 7)
В такой ситуации переоценка корпоративных ценностейбудет способствовать дальнейшему развитию организации.Для того, чтобы изменить существующую культуру в правильномнаправлении и к тому же сделать это результативно и с наименьшими потерями,важно создать четкое видение новой культуры, которую стремятся воплотить ввузе. Следует разложить это видение на отдельные элементы, определить покаждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют нанего, и установить, как именно нужно изменить этот фактор.
Толькоцеленаправленный подход, т.е. изменение нескольких факторов, влияющих наэлемент культуры, может дать результат (рисунок 4).При оценке степени различий корпоративных культур РЭУ им. Г.В.Плеханова и РГТЭУ были использованы подходы, предложенные Г. Хофштеде(G. Hofstede) (см. таблицу 6).9 Для расчета показателей применялись значенияэкспертных оценок по 10-балльной шкале.Как видно из данных таблицы 6, показатели уровня дистанциикорпоративных культур РЭУ и РГТЭУ оказались равными.
На основепредставленных данных можно предположить, что при проведении слияниявузов, принадлежащих к объектам с несовместимыми организационнымикультурами, высока вероятность возникновения отрицательной синергии, что, всвою очередь, может негативно повлиять на эффективность объединения вузови его последствия.Формировать корпоративную культуру необходимо на всех уровнях (топменеджмент – ключевые руководители – средний менеджмент – сотрудники),чтобы в результате прийти к органичному объединению структур икачественному единению всех сотрудников.См.: Хофштеде Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред.
Пула М.,Уоррена М. – СПб.: Питер, 2002. – 430 с.; Hofstede G. Motivation, leadership, and organization: do Americantheories apply abroad? Organizational Dynamics, Summer, 1980, р. 42-63.935Вопрос 1. Что есть сейчас? Нужноясно определить характеристикитекущей культуры, которые помогаютстратегии, и характеристики, которыестратегию тормозят. Также нужнопонять, каких черт в культуре сейчасне хватает. Вовлекать в этот процесспридется достаточно широкий пластсотрудников, но не бесконечныйОсновные ценности организации на моментреформирования «как есть»:1) повышение качества образовательных услуг;2) забота о сотрудниках и их нуждах;3) уважение к индивидуальным правам работника;4) обучение сотрудников и возможность повышенияквалификацииВопрос 2.
Куда нам идти? А вот тут большойошибкой будет вовлечение в процесс широкойпублики. Если культурный проект затевается,значит, текущая культура отличается отцелевой. То есть, существенная частьсотрудников является носителем ценностей,которые в будущей культуре будут не нужны,а может быть, даже вредны. Спрашивать всех,чего они хотят, — значит получить «среднюютемпературу по больнице» вместо ясногонаправления движения. Кого же спрашивать?Во-первых, высшее руководство. Во-вторых,участниковпрограммыразвитияуправленческого резерва (т. е.
тех, кто встанетк «рулю» через четыре-пять лет)Видение основных ценностейорганизации в будущем «как надо»:1) профессиональный и творческийподход к решению проблем вуза;2) непрерывное совершенствованиепроцессов,ориентированныхнаинновации и развитие;3) командная работа (стимулированиеличного и профессионального роста,использованиеиндивидуальногоиколлективных видов деятельности)Ценности, которыеВопрос 3.
Как тудапопасть? Если мы яснопонимаем целевоесостояние, а такжесильные и слабыестороны текущейкультуры, еетрансформация будетпредставлять собойпоследовательноеразворачиваниеизменений в поведениивысших руководителей,бизнес-процессов и HRпроцессов и структуресть ипонадобятся вбудущем:1) возможностьпрофессиональногороста;2) доверие круководителю;3) повышениекультурного уровняработников;4) развитие чувствагордости заорганизацию (вуз)отсутствуют сейчас,но понадобятся вбудущем:1) четкое определениемиссии вуза идоведение ее досотрудников;2) информированностьсотрудников о делахвуза;3) мотивацияесть сейчас, но ненужны в будущем:1) конфликтность междуруководителями,структурнымиподразделениями инежелание идти накомпромисс;2) непрофессионализм инеинформированностьсотрудников о делах вузаРисунок 4 – Ценности, обуславливающие необходимость реформированияорганизационной культуры вуза36Таблица 6 - Расчет уровня дистанции корпоративных культур РЭУ и РГТЭУПоказательГ.
ХофштедеИндивидуализм коллективизмВысокая дистанциявласти - низкаядистанция властиМужественность женственностьОпределенность спонтанностьСредниеЭкспертноеЭкспертноепоказатели по значениезначениеРоссиипо показателя Sai показателяэкспертнойдля РЭУ им Sbi дляоценкеГ.В. Плеханова бывшегоГ. ХофштедеРГТЭУ448169106166382587316–––73Таким образом, задача построения эффективной корпоративной культурыобъединенного университета является наиважнейшей задачей, во многомобеспечивающей успешность работы нового вуза.8.Разработан на основе применения апробированных на практикетеорий мотивации к реальностям процесса поглощения и слияния вузовинструментарий построения и оценки мотивационного профиля дляразличных психологических типов работников вуза.
На его основепредложена методика коррекции системы мотивации НПР вуза.Важную роль в процессе формирования нового коллектива играетмотивация его персонала. При этом избыточное влияние какого-либо мотиваспособно привести к разбалансированности всей системы мотивации. Такоеслучается, когда одна группа мотивов слишком выражено доминирует наддругими: например, мотив, связанный со спасением собственной жизни, вовремя серьезной опасности доминирует и, тем самым, предопределяет поведениечеловека, позволяющее ему спастись. Однако в условиях стабильной работы37вуза,пустьдажепребывающеговсостоянииизменений,подобныемотивационные колебания достаточно опасны. В то же время, слишком слабоевоздействие какого-либо мотива трудно признать эффективным, поскольку наорганизацию управленческих действий, связанных с данной группой мотивов,тратятся силы и средства, а эффект от них, с точки зрения коррекции поведениясотрудников, минимален.
Таким образом, данная система оказывает прямоевоздействие на качество образовательных услуг и выполнение работ вподразделениях Университета.Силавоздействия разныхгруппмотивов на трудовое поведениепрофессорско-преподавательского состава университета, отражена в таблице 7.Таблица 7 – Воздействие мотивов на трудовое поведение профессорскопреподавательского состава УниверситетаМотивыТрудовое поведениеЧрезмерно слабое Отсутствие интереса к выполняемой работе.действие мотивов Работа на отчетность, а не на результат (эффект).приобретенияФормальное отношение не только к проведению занятий, но и дополнительнымзаданиям руководства.Непонимание механизма формирования заработной платы, вследствие чегораспространение слухов о действиях руководства по ее начислению.Стремление максимизировать учебную нагрузку без изменения качественныххарактеристик выполняемых работ.Развитие бюрократических форм поведения во взаимоотношениях состудентами/руководством.Сильное влияние Рост консерватизма в трудовом поведении.мотивов«Застой» в научной деятельности.энергосбережения Отказ от дополнительных видов работ, требующих подготовки и затратвремени.Потеря интереса к саморазвитию, повышению профессиональнойквалификации.Неизменность качества образовательных услуг (возможно снижение).Сопротивление любым нововведениям в процессах и структуре вузаУсиленноеЗамена принципа единоначалия системой групповой ответственности.воздействиеВыработка группового мышления, конформизм.мотивовНеспособность объективно оценивать результаты труда.подчиненияОтсутствие индивидуализма в трудовой деятельности, работа по шаблону.Негативное отношение к новым сотрудникам.Подмена целей университета личными.Снижение авторитета формального руководства в глазах сотрудников,игнорирование распоряжений администрации38С учетом сказанного в работе дано авторское понятие «мотивационныйкомплекс» персонала вуза, под которым понимается целостная система,элементами которой выступают мотивы приобретения, удовлетворения,безопасности, подчинения и энергосбережения; предложен инструментарийоценки и построения мотивационного профиля для различных типов работниковвуза.Основная причина конфликта мотивов – это, как правило, ошибкиадминистрации высшего учебного заведения, допущенные при проектированиисистемы стимулирования труда.
Данный вид мотивационного сбоя можнопреодолеть путем уменьшения силы действия мотивов энергосбережения иусилениядействиямотивовподчинения.Наличиеподобногосбояузначительной части сотрудников является сигналом к необходимости болеетщательного проведения профессионального отбора при найме персоналавысшего учебного заведения и контроля за процессом его адаптации. В работепредложен мотивационный комплекс, отражающий текущее положение дел впреподавательской среде вуза.Для предупреждения негативных проявлений в трудовом поведениипрофессорско-преподавательского состава вуза необходимо изменить силу инаправление действия мотивов, по которым наблюдаются отклонения, так как впротивном случае станут совершенно безразличными и неэффективными мерыматериального стимулирования (слабая выраженность мотивов приобретения) идаже меры административного контроля и дисциплинарного воздействия состороны руководства вуза.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
