Автореферат (1152290), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Выявлены особенности формирования, использования и развитиякадрового потенциала объединенного вуза в зависимости от выбранноймодели объединения и механизмов его осуществления, разработан алгоритмпринятия кадровых решений применительно к различным этапам процессаобъединения вузов.В работе автором применительно к образовательным учреждениямконкретизированы понятия «слияние» и «поглощение» вузов и на этой основеопределены основные модели объединения вузов (таблица 3).Таблица 3 – Слияние и поглощение образовательных учреждений3МоделиОбщепринятыеобъединенияопределениявузовПервая модель – Объединения двух илислияниеболееорганизаций,существовавших преждераздельно, в единуюцельную организациюВторая модель – Процесс присоединенияпоглощениеодной организации кдругой на определенныхусловиях.Понимание в образовательной сфереДобровольное объединение двух и болееобразовательныхучрежденийпоинициативе их руководителей и приподдержке трудовых коллективовВынужденноеприсоединениеоднойорганизации к другой на определенныхусловиях при проявлении открытых илилатентных форм сопротивления состороны руководителей одной илинескольких организаций и их трудовыхколлективовОбе модели объединения вузов открывают возможности для повышенияэффективности деятельности образовательных учреждений.
Одновременно,3Шкляев А.Е., Карташова Л.В. Особенности управления человеческими ресурсами при слиянии и поглощениивузов// Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. – 2015. - №5 (83). – С. 23.23даже в условиях добровольного объединения, возникают серьезные кадровыепроблемы. При этом наиболее острые кадровые проблемы, зачастуюсопровождающиеся активным сопротивлением со стороны работников,возникают в условиях второй модели объединения – так называемогопоглощения одним вузом других.Первая модель – добровольное объединение вузов.
Как показывает опытпоследних 10 лет, в том числе опыт объединения СГСЭУ с РЭУ им. Г.В.Плеханова, даже в условиях добровольного слияния вузов наряду сбезграничными возможностями для повышения эффективности работы врезультате положительного синергетического эффекта при объединенииресурсов вузов, возникают серьезные кадровые проблемы. В их числе следует впервую очередь назвать: необходимость разработки единых принципов иподходов к привлечению и отбору персонала, перераспределению НПР исотрудников вуза в соответствии с новой организационной структурой,формированиюоценкикадровогопотенциалавузаиподходовкстимулированию сотрудников, разработке программ обучения и повышенияквалификации сотрудников, формированию единой корпоративной культуры исистемы академических ценностей объединенного вуза.При второй модели объединения – поглощения одного вуза другим, нарядус перечисленными выше появляются дополнительные кадровые проблемы.
Вчислопервоочередныхкадровыхпроблемвыдвигаются:проблемасопротивления изменениям (как на уровне работников, так и организации вцелом); проблема перераспределения сотрудников внутри объединенногоуниверситета; проблема сокращения персонала. Последнее обусловленозакономерным уменьшением потребности в кадрах в результате экономии намасштабе при укрупнении вузов. В процессе оценки кадрового потенциаламожет также оказаться, что часть сотрудников присоединяемого вуза несоответствуеттребованиямосновноговуза.Либоонисоответствуюттребованиям базового вуза, но условия работы в объединенном вузе не24соответствуют требованиям и ожиданиям отдельных работников. Выборадекватных форм и методов сокращения персонала в условиях объединениявузов приобретает особое значение.
От принятых в этой сфере управлениячеловеческими ресурсами решений зависит защита трудовых прав и гарантийработников объединенного вуза, а, следовательно, поддержка со стороныколлективов объединяемых вузов проводимых в этот период решений пореорганизации вузов и формированию новой организационной структуры.Авторомпредлагаютсяспециальныепрограммыперераспределениясотрудников внутри объединенного вуза и за его пределы, разработанные сучетом мнений трудовых коллективов.4.
Определены источники возникновения ключевых угроз и рисковуправления человеческими ресурсами в процессе объединения вузов.В бизнес-среде перед началом реорганизации обычно проводитсяпредварительный анализ всех возможных рисков. Такой экспертный анализнеобходим и при оценке перспектив слияния и поглощения вузов. Но оценка иуправление кадровыми рисками, возникающими в процессе объединения вузов,практически не проводится. При отсутствии эффективной системы управлениячеловеческими ресурсами объединенного вуза не исключено снижениекадрового потенциала более сильного вуза при присоединении слабого, уходнаиболее ценных кадров, востребованных в других вузах, непредсказуемыепоследствия с точки зрения изменения кадрового состава вуза – как в частиполовозрастного, так и в части профессионального состава.В ряде университетов, включенных в процессы объединения, возникаюттакже серьезные проблемы при администрировании, приостанавливаются циклыучебного процесса и плодотворная научная деятельность.
В связи с чем должныбыть тщательно продуманы процедуры предупреждения нежелательных рисков,возникающих в процессе слияния и поглощения образовательных учреждений.В случае их наступления заблаговременно должны быть обоснованы методы25минимизациирисковиразделенияихмеждувсемиучастникамиобъединительных процессов.Проведенноеисследованиепозволилоидентифицироватьключевыеисточники рисков управления человеческими ресурсами в условиях поглощенияи слияния вузов, а именно: 1) несовпадение стратегий объединяющихся вузов, 2)идентичность размера объединяющихся вузов, 3) совпадение стадий жизненногоцикла объединяющихся вузов, 4) адаптированность объединяющихся вузов кразличнойокружающейсреде,характеризующейсяразнойстепеньюдинамичности, структурированности и сложности.Так,НПРрядаподразделенийРГТЭУиМЭСИрассматривалисложившуюся ситуацию с точки зрения наличия реальных угроз своему статусуи экономическому положению, то есть они продолжали жить по своим законам,генерируя признаки внешней лояльности к администрации и коллективу РЭУим.
Г.В. Плеханова. В результате могли возникнуть следующие стратегическиелинии поведения:- попытки найти новый головной вуз, куда можно перейти на правахфакультета или института, или крупный рейтинговый столичный университет,который на некоторое время обеспечит им возможность существовать поустановившимся нормам и правилам;4- создать, используя личные связи с администрацией субъекта РФ, на местефилиала новый региональный вуз и выйти из-под контроля РЭУ им. Г.В.Плеханова5;- увестинезаконнымпутемфинансовыеактивыструктурногоподразделения и прекратить его существование6.ФункционированиеврамкахРЭУотдельныхподразделенийприсоединяемых вузов как независимых единиц возможно до тех пор, пока неДанная линия поведения будет актуальна для финансово устойчивых средних по размеру филиалов.Подобный вариант поведения будет характерен для крупных территориальных подразделений, которые почисленности обучающихся зачастую превышают мощность отдельных вузов своего региона.6Такую стратегию могут выбрать территориальные подразделения, которые уверены, что в ближайшее времяони по тем или иным причинам будут ликвидированы.4526выяснится, что их прежние шаблоны (линии) поведения не соответствуют новойреальности.
Многие бывшие работники присоединяемых вузов, погружаясь вчуждую для них корпоративную среду и не воспринимая ее, принимают решениео смене места работы. Все это нарушает сложившиеся коммуникации и ведет ксерьезным сбоям в совместной работе.Обозначенная выше проблема является типичной для подобных слияний ипоглощений. Причина того, что слияния в большинстве случаев оказываютсянеудачными, заключается не столько в вопросах консолидации финансовых иматериальных ресурсов или оптимизации различных бизнес-процессов, скольков несоответствии существенных элементов прежней корпоративной культурыпланам развития новой организации или в полном отсутствии планомерныхусилий по ее формированию, исходя из новых условий работы, т.е., объединенияусилий НПР.5. Предложена комплексная система оценки человеческих ресурсовобъединенного вуза, возникшего в результате слияния и поглощенияобразовательныхучреждений,конкурентоспособностииоснованнаякадровогопотенциаланапоказателяхвуза,требованияхосновных стейкхолдеров, субъектов и объектов оценки.Процесс объединения (слияния) может быть реализован в рамкахследующих подходов: формального, включающего в себя аренду площадей в существующемучебном заведении.
Он отличается гибкостью и экономичностью, но имеетнедостаток, так как студенты ощущают низкую степень принадлежности кцентру; партнерства, предполагающего передачу вузом части студенческогоконтингента другому учебному заведению, но при одновременном сохранениистатусности студентов как в сетевом, так и в базовом вузах;27 аккредитационная модель позволяет использовать ресурсы базовогоучебного заведения, которых может не хватать отдельным вузам, припродвижении своих услуг. Возможна ситуация, когда учебный центр берет насебя часть функций по администрированию, контролю и т. д.; корпоративная модель может быть реализована в виде центра соспециальными программами, направленными на обучение и тренинг персонала.Иногда компании делают свои центры открытыми для других учебныхзаведений, которые используются центром как провайдеры.Не менее важную роль в слиянии вузов играют внешние факторы, то естьинфраструктурные аспекты, такие как: наличие территориальных ассоциацийуниверситетов; прямая или косвенная поддержка государства; наличие системыобъединенных информационных ресурсов и т.п.7В работе представлена разработанная автором комплексная система оценкирезультатов слияния и поглощения образовательных учреждений, котораяпредполагает их всестороннюю оценку.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
