Автореферат (1152290), страница 8
Текст из файла (страница 8)
Вместе с тем, совершенствование материального иморального поощрения может способствовать росту приверженности персоналакак РЭУ, так и бывших РГТЭУ и МЭСИ, достижению целей, обозначенных вмиссии и ценностях объединенного Университета.На основе оценки мотивационных предпочтений научно-педагогическихработников РГТУ авторская методика коррекции системы мотивации НПР вузанаправленанаповышениестепениприверженностисотрудников39образовательного учреждения миссии, ценностям и задачам стратегическогоразвития объединенного вуза.
Определяющее место в ней занимаютметодическиерекомендациипосовершенствованиюматериальногоиморального стимулирования работников вуза, направленного на сочетаниезаинтересованности работников в развитии Университета в целом, творческийрост и развитие потенциала каждого преподавателя в отдельности.На работу с персоналом объединенного вуза влияет и такая специфическаячерта как низкая мобильность научно-педагогических работников между вузамивнутри страны (исключая их переток в столицу и крупные вузовские центры).Типичный преподаватель регионального вуза всю свою трудовую жизньработает в одном и том же учебном заведении. Чаще всего он является ивыпускником этого вуза, и на протяжении всей своей педагогической карьерывносит вклад в его дальнейшее развитие.
В силу этих причин ряд вузовскихработников не слишком обеспокоен процессами слияния. Характер исодержание их научной и педагогической работы мало зависят от того, кактеперь называется учебное заведение, в котором они работают.Все сказанное не может не влиять на восприятие происходящих в вузепроцессов.
Внешне все может происходить гладко и предсказуемо, но в то жевремя отражаться на работе преподавателя, его лояльности к новой организациии руководству.По мнению автора, самое трудное в процессе слияний и поглощений – неконсолидация финансовых и материальных ресурсов, перевод контингентаобучающихся, а единение персонала.Таким образом, организационная культура и лежащие в ее основекорпоративныеценностидолжнывыстраиватьсяпоступательно,ориентироваться на стратегию развития объединенного университета. Все это всовокупности повысит качество работы по УЧР вуза.Опираясь на имеющиеся разработки и методологию в данной области, авторразработал предложения по ускорению процесса адаптации работников бывшего40РГТЭУ к организационной культуре объединенного вуза – РЭУ им. Г.В.Плеханова.9.
Сформулированыиобоснованыпредложенияпосозданиюинфраструктуры управления человеческими ресурсами, отвечающейтребованиям современного сетевого вуза.В основу новой инфраструктуры работы с персоналом объединенного вузапредлагается положить не технологии традиционного «отдела кадров», акомплексную систему управления человеческими ресурсами инновационноговуза. В работе сформулированы основные характеристики и требования кпостроению эффективной кадровой службы образовательного учреждения,раскрыты ее роли в стратегическом развитии объединенного вуза, направленияфункциональнойдеятельности.Предложенынормативыоптимальнойчисленности работников службы управления персоналом образовательногоучреждения.В дополнение к сформулированным в современной литературе факторам:количество участников процесса слияния (сколько вузов); статус участников(равные по величине и престижу университеты или один явно имеетпреимущество над другим); кто выступил инициатором слияния или поглощения(сами вузы или третья сторона), территориальное расположение (на однойтерритории или в разных муниципальных образованиях), автором предложен вкачествеосновополагающегофакторапрогнозированияуспешностиобъединения вузов также фактор, отражающий степень идентичности системыкорпоративных ценностей объединяемых образовательных учреждений иметодов управления организационной культурой объединенного университета.Расширение представления о совокупности факторов позволяет повыситьуспешность прогнозирования развития кадрового потенциала при слиянии ипоглощении вузов.41Используя классические факторные признаки Г.
Хофштеде, такие как:соотношение индивидуализма и коллективизма; степень дистанции власти ивозможность для сотрудников организации открыто выражать несогласие смнением своего руководства; соотношение в системе ценностей деловыхкультур «мужских» ориентиров (стремление выделиться, проявить себя,продвинуться по служебной лестнице, заработать) и «женских» (качество жизни,поддержание хороших отношений с окружающими, моральные и этическиенормы); избегание или принятие неопределенности (в одних корпоративныхкультурах принято разрабатывать подробные инструкции, регламенты и правилаповедения на все случаи жизни, в других - опираться на логику и здравый смысл,автором сделан, применительно к вузам, ряд рекомендаций по созданиюинфраструктуры УЧР:10- необходимо в процесс слияния вовлекать максимальное количествосотрудников, в том числе (и, может быть, прежде всего) рядовых сотрудников,чтобыобеспечитьнеопределенности,открытостьвызывающейэтоговполнепроцессаиснизитьпредсказуемоестепеньбеспокойствоколлективов объединяемых вузов.
Также в подразделении или в отдельнойгруппе работников (особенно при враждебном поглощении) может возникнутьотрицательная синергия вследствие того, что люди негативно влияют друг надруга, на общий процесс работы, создают проблемы во взаимоотношениях;- судить о сплоченности команды следует как по итогам ее деятельности,так и по степени удовлетворенности всех членов команды своими результатамив процессе выполнения работ. Оба эти критерия крайне важны, посколькупервый из них превалирует в краткосрочном периоде, а второй оказываетдолгосрочное влияние. Пренебрежение этими критериями чревато накоплениемнерешенных проблем и их обострением в среднесрочной перспективе.Оценка кадрового потенциала объединенного вуза является исходнойпозицией при организации кадровой работы в период слияния.
На основе10См.: Литвинюк А. А. Организационное поведение. – М.: Юрайт, 2014. – С. 471–475.42обобщения опыта объединения вузов (РГТЭУ, СГСЭУ и МЭСИ) авторомпредлагаются четыре группы критериев оценки кадрового потенциала, которыебыли положены в основу построения кадровой работы. В их числе показатели,характеризующие как результаты работы, так и средства их достижения. Первыетри группы перечисленных показателей не представляют сложности в оценке. Вто же время автор отмечает, что имеет место субъективизм в оценке такихпоказателей, как ориентация на результат, устойчивость к стрессу, лидерские икоммуникационные качества (таблица 8).Таблица 8 - Критерии оценки кадрового потенциала вузов в условиях ихслияния и поглощенияКритерии оценкиРезультаты работыХарактеристикиАкадемическая репутация (ученая степень, звание), публикационнаяактивность (количество публикаций в авторитетных изданиях),репутация в профессиональныхкругах, отзывы коллег,работодателей, студентов и выпускников образовательных программ,членство в авторитетных образовательных организациях в России и зарубежом, опыт практической работы и консультирования, другиевыдающиеся достижения и результаты.Знания,навыки, Знания в предметной области, знание иностранного языка, искусствоопыт работыпрезентаций, ведения переговоров, владение методологий проведениянаучных исследований, ITСоциальноПол, возраст, семейное положение, состояние здоровья и др.демографическиехарактеристикиКритерии оценкиХарактеристикиЛичностные“Эмоциональный интеллект“, стремление к непрерывному развитию,компетенции“эмпатия”, гибкость, целеустремленность, адаптивность, ориентацияна командную работу, кросс-культурный интеллект, социальнаяответственностьГоворя об оценке кадрового потенциала, необходимо отметить, что вбольшинстве образовательных учреждений акцент делается на оценкукомпетенций выпускников, наличие которых предусмотрено образовательнымистандартами.
При этом проблема оценки компетентности НПР и сотрудниковвуза отдельно не рассматривалась. Автором предлагается расширить практику43оценки НПР вуза на основе компетентностного подхода. В качестве основногометодаоценкипредлагаетсяиспользоватьтакиеположительнозарекомендовавшие себя методы: 360˚ и анализа компетенций с использованиембалльных оценок, которые предполагают участие в проведении всестороннейоценки компетенций одновременно нескольких субъектов – руководителя,подчиненных (если речь идет о руководителе), коллег по работе, стейкхолдерови самооценки.
Такой подход позволяет не только провести объективную оценкусотрудников вуза и определить потенциал и направления их развития, но иускорить процессы адаптации и налаживания взаимодействия среди персоналаобъединяющихся вузов.Таким образом, предложенные автором подходы к построению системыуправления человеческими ресурсами вуза непосредственно окажут влияние наразвитие интеллектуальногокапитала образовательной организации, ееконкурентоспособность и возможность занять лидирующие позиции на рынкеобразовательных услуг.44III. Список работ, опубликованных автором по теме диссертацииМонографии1. Шкляев, А.Е.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
