Диссертация (1152233), страница 59
Текст из файла (страница 59)
Jg., 1993, Nr. 1. - p. 54-60.245. Reichmann T. (2006): Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 7.Aufl., München 2006. – 949 s.246. Reichmann T. / Lachnit, L. (1977): Kennzahlensysteme als Instrument zurPlanung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmungen, in: Maschinenbau, 9. Jg.,1977. - p.
45-53.247. Reijers H.A.: Implementing BPM Systems: The Role of Process Orientation, in:Business Process Management Journal, 12. Jg. (2006), Nr. 4. - p. 389 – 409.248. RiekhofH.-C.(1997):BeschleunigungvonGeschäftsprozessen:Wettbewerbsvorteile durch Lernfähigkeit, Stuttgart 1997. - p. 43-61.249. Rinza P. (1998): Projektmanagement - Planung, Überwachung und Steuerung vontechnischen und nichttechnischen Vorhaben, 4. Aufl., Berlin 1998.
– 182 s.250. Roman C., Roman A-G., Meier E., Mocanu M. Research on the evolution ofcontrolling tasks and their delimitation from audit tasks // Theoretical and AppliedEconomics Volume XXI №12(601). 2014. - p. 13-26.251. Schachtner K. (1999): Kommunikations- und Informationsstrukturen für diePlanung marktgerechter Produktinnovationen, in: Die Fachzeitschrift für InformationManagement & Consulting, 14. Jg., 1999, Nr. 3.
- p. 81-89.252. Scheermesser S. (2003): Messen und Bewerten von Geschäftsprozessen alsoperative Aufgabe des Qualitätsmanagements: Forschungsbericht, FQS-DGQ-Band 8602, Berlin 2003. – 164 s.377253. Schmelzer H.J. (2004a): Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements, in:Ellringmann, H.
/ Schmelzer, Hermann J. (Hrsg.): Geschäftsprozessmanagement inside,München / Wien 2004. – p. 50.254. Schmelzer,H.J.(2004b):MethodenundRollendesGeschäftsprozessmanagements, in: Ellringmann, H. / Schmelzer, Hermann J. (Hrsg.):Geschäftsprozessmanagement inside, München / Wien 2004. – p. 88.255. Schmelzer Hermann J. / Sesselmann, W. (2008): Geschäftsprozessmanagement inder Praxis, 2.
Aufl., München / Wien 2008. - 408 s.256. Schultz V. (2010), Basiswissen Controlling. Instrumente für die Praxis, DeutscherTaschenbuch Verlag, München. – 251 s.257. SeghezziH.D./FahrniF./HerrmannF.(2007):IntegriertesQualitätsmanagement: Der St. Galler Ansatz, 3. Aufl., München / Wien 2007. – 390 s.258. Selzer G. (2003): Geschäftsprozesse, Aachen 2003. - р.62.259. Selzer G. (2006): Supply-Chain-Management - Die konsequente Ausrichtung derGeschäftsprozesse auf die Kunden, Aachen 2006. - p.14.260. Siegwart H. (2002): Kennzahlen für die Unternehmensführung, 6.
Aufl., Bern2002. – 251 s.261. Skrinjar R./Vulksic, V. B./Stemberger M. I.: The Impact of Business ProcessOrientation on Financial and Non-Financial Performance, in: Business ProcessManagement Journal, 14. Jg. (2008), Nr. 5. - p. 738 – 754.262. Slavko Simić Controlling and it’s application in small and middle enterprises inBosnia and Herzegovina // Megatrend Review Vol. 7 (1). 2010.
- p. 309-330.263. Staehle W. H. (1969): Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Mittel derOrganisation und Führung von Unternehmen, Wiesbaden 1969. – 155 s.264. Stausberg, M. (2005): Prozesskennzahlen für Einkauf und Beschaffung, Kissing2005. - p.11.265.
Stausberg M. / Gertz S. / Buchenau G. (2005): QM-Methoden in der Praxis:Prozessmanagement, Kissing 2005. - р.41.378266. Steffens Thorsten (2009): Aus der Krise steuern: Differenziertes Finanz- undLiquiditätscontrolling für mittelständische Automobilzulieferer. Marburg. – 160 s.267. Stough S., Eom S., Buckenmyer J. (2000) Virtual teaming: a strategy for movingyour organization into the new millennium. Ind Manag Data Syst 100(8).
- p. 370–378.268. Vázquez-Bustelo D, Avella L, Fernández E (2007) Agility drivers, enablers andoutcomes: empirical test of an integrated agile manufacturing model. Int J Oper ProdManag 27(12). - p.1303–1332.269. ViolaMonessGestaltungvonQualitätskennzahlensystemenfürGeschäftsprozesse - Eine theoretische und empirische Untersuchung -: TechnischenUniversität München zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors derWirtschaftswissenschaften (Dr. rer. pol.), 2010. – 326 s.270.
Vinodh S., Devadasan SR. (2011) Twenty criteria based agility assessment usingfuzzy logic approach. Int J AdvManuf Technol 54(9–12). - p. 1219–1231.271. WagnerKarlW./KäferRoman(2008):PQMProzessorientiertesQualitätsmanagement: Leitfaden zur Umsetzung der neuen ISO 9001, 4. Aufl.,München 2008. – 334 s.272. Weber C.E. Wirtschaft und Gesellschaft in den Vereinigten Staaten vonAmerika.-Berlin, Duncker&Humbolt, 1961. – p. 261.273.
Weber J. Einfuhrang in das Controlling. 3. Auft, Stuttgart, 1999. – 410 s.274. Weber Jürgen/Schäffer, Utz: Einführung in das Controlling. 13. Auflage,Stuttgart 2011. – 548 s.275. Weber J., Schäffer U. (1999), “Sicherstellung der Rationalität von Führung alsAufgabe des Controlling?”, Betriebswirtschaft 59(6). p. 731–747.276. Wildemann H. / Keller S. / Schnerring M. / Strich D. (1996): Qualitätscontrollingvon Leistungsprozessen, in: Wildemann, H. (Hrsg.): Controlling im TQM, Berlin et al1996. - р.104.277. Wildemann H. (1997a): Geschäftsprozeßorganisation, München 1997. - р.
18.379278. Wildemann, H. (2000): Qualitätssicherung von Geschäftsprozessen, in: QZ,Qualität und Zuverlässigkeit (Hrsg.): Q-Jahrbuch 2000/01 – Qualitätsmanagement inIndustrie und Dienstleistung, München et al 2000. - р. 51.279. Wildemann H. (2002): Integriertes Qualitäts-Controlling logistischer Leistungen,in: Wiehndahl, H.-P. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Logistikqualität: Vorgehen, Methoden undWerkzeuge zur Verbesserung der Logistikleistung, 2.
Aufl., Berlin / Heidelberg 2002. р.62.280. Wildemann H. (2005b): Prozessklinik: Bereichsübergreifende Optimierung vonProzessabläufeninUnternehmen,AbschlussberichtzumForschungsvorhaben,München 2005. - р. 40.281. Wildemann H. (2005c): Prozessklinik: Bereichsübergreifende Optimierung vonProzessabläufen in Unternehmen, Abschlussbericht AIF-Vorhaben Nr. 13790, München2005.
- р.46.282. Wildemann H. (2008b): Der Bayerische Qualitätspreis 1993-2008, München2008. - р. 63.283. WildemannH.(2009a):DerBayerischeQualitätspreis2010fürProduktionsunternehmen der Industrie, München 2009. - р. 29.284. Wildemann H. (2010c): Produktivitätsverbesserung: Leitfaden zur kurzfristigenund permanenten Produktivitätssteigerung in kleinen und mittleren Unternehmen, 11.Aufl., München 2010.
– 620 s.285. Wildemann, H. (2010f): Total Quality Management: Vorgehen und Fallstudienzur Steigerung der Unternehmensqualität, München 2010. - p. 2.286. Wöhe G. (2005): Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Vahlen,München. – 1018 s.287. Zäpfel G. / Piekarz B. (2000): Prozesswirtschaftlichkeit: Controlling logistischerProzesse durch prozessorientierte Leistungsrechnung, TCW-report, München 2000. –124 s.Источники сети интернет380288.
http://dictionary-economics.ru экономический портал. [Электронный ресурс]Режимдоступа:http://dictionary-economics.ru/word/%D0%A5%D0%BE%D0%BB%D0%B4%D0%B8%D0%BD%D0%B3 (дата обращения 07.05.2016)289. OECD Transfer Pricing Guidelines for Multinational Enterprises and TaxAdministrations /Организация экономического сотрудничества и развития.[Электронныйресурс]Режимдоступа:http://www.ilsole24ore.com/pdf2010/SoleOnLine5/_Oggetti_Correlati/Documenti/Norme%20e%20Tributi/2011/02/istruzioni-uso-societa-perdite-fiscali/ocse-linee-guida2010-prezzi-trasferimento.pdf (дата обращения: 01.05.2016)290. СПАРК (Система профессионального анализа рынков и компаний) / ЗАО«Информационное агентство Интерфакс».
[Электронный ресурс] Режим доступа:http://spark-interfax.ru/ (дата обращения 07.04.2016)291. База данных «RUSLANA» информационного агентства Bureau van Dijk /«BureauvanDijk»Ltd.[Электронныйресурс]Режимhttp://www.bvdinfo.com/ru-ru/home (дата обращения: 01.04.2016)доступа:ПРИЛОЖЕНИЯОсновные направления исследований контроллингаПриложение 1382383384Приложение 2Критерии эффективности процессов управления финансамиУправлениефинансамиПланирование ипривлечениедолгосрочногофинансированияРазмещениесвободных средствРегламентация процессаРезультаты процессаВзаимодействие сосмежными процессамиДолгосрочная ликвидность и стоимость капиталаДеятельность является одним из Результатом процесса Планированиеиподпроцессов процесса управления является долгосрочный привлечениедолгосрочнойликвидностьюи план финансирования, долгосрочногодолжна быть регламентирована в его включающий в себя финансирования являетсярамках, в том числе должен быть планируемыесоставной частью процессаопределенединыйвыделенный потребности,управления долгосрочнойвладелецпроцесса(финансовый источники и объемы их ликвидностью и базируетсядиректор),полностью финансированиянаосновевсехобеспечивающий планирование ифункциональныхуправлениедолгосрочнойстратегических планов иликвидностью, определены формы иобъемах потребности врегулярность отчетов, порядок ихфинансированииврассмотрения, порядок мониторингадолгосрочной перспективеи контроля и пр.Деятельность является одним из Результатом процесса Планированиеиподпроцессов процесса управления является долгосрочный привлечениедолгосрочнойликвидностьюи план прогнозируемых долгосрочногодолжна быть регламентирована в его объемовсвободных финансирования являетсярамках, в том числе должен быть средствиих составной частью процессаопределенединыйвыделенный размещения,управления долгосрочнойвладелецпроцесса(финансовый обеспечивающего их ликвидностью и базируетсядиректор),полностью наибольшуюна долгосрочных планахобеспечивающий планирование и прибыльностьфинансовых потребностейуправлениедолгосрочнойи финансовых потоковликвидностью, определены формы ирегулярность отчетов, порядок ихрассмотрения, порядок мониторингаи контроля и пр.Архитектура процессаВсе подразделения компаниидолжны быть вовлечены впроцесс в рамках определениядолгосрочных потребностей вфинансировании, акционерамидолжныопределятьсяосновныеприоритетыфинансовойполитикикомпаниииутверждатьсядолгосрочныепланыпривлечения финансирования врамкахутверждениядолгосрочногофинансовогоплана компанииВовлечениеакционероввпроцесс должно заключаться вопределенииосновныхприоритетовфинансовойполитикикомпаниииутверждениидолгосрочногоплана размещения свободныхсредств в рамках утверждениядолгосрочногофинансовогоплана компании385УправлениефинансамиУправлениеструктурой истоимостьюкапиталаРаспределениеденежных средствПланирование ипривлечениекраткосрочныхзаймовРегламентация процессаРезультаты процессаВзаимодействие сосмежными процессамиДеятельность является одним из Результатом процесса Управление структурой иподпроцессов процесса управления является минимизация стоимостьюкапиталадолгосрочнойликвидностьюи стоимостикапитала является составной частьюдолжна быть регламентирована в его длякомпаниив процессауправлениярамках, в том числе должен быть долгосрочном периоде долгосрочнойопределенединыйвыделенныйликвидностьюивладелецпроцесса(финансовыйопределяет ограничения идиректор),полностьюприоритетыдляобеспечивающий планирование ипланированияиуправлениедолгосрочнойпривлеченияликвидностью, определены формы идолгосрочногорегулярность отчетов, порядок ихфинансированияирассмотрения, порядок мониторингаразмещениясвободныхи контроля и пр.денежных средствТекущая ликвидность и казначейские операцииДеятельность является одним из Процесс распределения Процессраспределенияподпроцессов процесса управления денежныхсредств денежных средств должентекущей ликвидностью и должна должноэффективно планироваться в рамкахбыть регламентирована в его рамках, покрыватьвсе бюджетадвиженияв том числе должен быть определен запланированныеденежныхсредствнаединыйвыделенныйвладелец текущиеосновегодовыхпроцесса (финансовый директор), функциональныефункциональных планов иполностьюобеспечивающий потребности компании потребностейвпланирование и управление текущейфинансированииликвидностью, определены формы ирегулярность отчетов, порядок ихрассмотрения, порядок мониторингаи контроля и пр.Деятельность является одним из Процесс привлечения Процесспривлеченияподпроцессов процесса управления краткосрочных займов краткосрочныхзаймовтекущей ликвидностью и должна долженэффективно должен планироваться вбыть регламентирована в его рамках, покрыватьвсе рамках бюджета движенияв том числе должен быть определен запланированныеденежныхсредствнаединыйвыделенныйвладелец текущие потребности основегодовыхпроцесса (финансовый директор), компании в заемном функциональных планов иполностьюобеспечивающий капиталепотребностейвАрхитектура процессаВовлечениеакционероввпроцесс должно заключаться вопределенииосновныхприоритетовфинансовойполитикикомпаниииутверждениидолгосрочнойструктуры капитала и егостоимостиврамкахдолгосрочногофинансовогоплана компанииОтветственностьзараспределение средств должнабытьраспределенамеждуруководителямикомпании,акционерамидолжныутверждатьсяиконтролироваться лимиты этихпотоков в годовом горизонтеАкционерамиутверждатьсяконтролироватьсякредитования икредитованиявгоризонтедолжныилимитыстоимостьгодовом386УправлениефинансамиПроведениеплатежейПроверка иавторизацияплатежейРегламентация процессапланирование и управление текущейликвидностью, определены формы ирегулярность отчетов, порядок ихрассмотрения, порядок мониторингаи контроля и пр.Деятельность является одним изподпроцессов процесса реализацииказначейских операций и должнабыть регламентирована в его рамках,в том числе должен быть определенединыйвыделенныйвладелецпроцесса (финансовый директор),полностью определено распределениеответственностизапроверку,авторизацию и проведение платежей,задан порядок мониторингаиконтроля за процессом и пр.Деятельность является одним изподпроцессов процесса реализацииказначейских операций и должнабыть регламентирована в его рамках,в том числе должен быть определенединыйвыделенныйвладелецпроцесса (финансовый директор),полностью определено распределениеответственностизапроверку,авторизацию и проведение платежей,задан порядок мониторингаиконтроля за процессом и пр.Результаты процессаВзаимодействие сосмежными процессамифинансированииАрхитектура процессаРезультатомдеятельности являетсяосуществлениепроверенныхиавторизованныхплатежей в срок и вполном объемеДеятельность основана нарезультатахпроцессапроверки и авторизацииплатежейВсе шаги процесса должныосуществлятьсяводномказначейскомструктурномподразделенииРезультатом процессаявляетсяэффективностьипрозрачность системыиспользованияфинансовых ресурсовкомпаниизасчетчеткого распределенияответственностизапринятия решений понимПроверка и авторизацияплатежей осуществляется врамках утвержденных впроцессераспределенияденежныхпотоковлимитов,результатыпроцесса являются входомдля процесса проведенияплатежейАкционерамидолжныутверждатьсялимитынагодовой период в рамкахутверждениябюджетов,наиболее крупные платежи иплатежи, выходящие за рамкиутвержденныхлимитовиосуществляться контроль ианализисполненияутвержденныхбюджетов,ответственность за принятиерешений в рамках лимитовдолжна быть распределенамеждуисполнительнымруководствомМодели холдингаОперационноеуправлениеМодель 3ОперационныйхолдингМодель 2СтратегическийхолдингСтратегическоеуправлениеФинансовыйконтрольСтепень вмешательстваДопустимые отклонения от «классических» моделей.Как правило, происходят по отдельным бизнеспроцессам, являются временными или связаны среализацией синергетических эффектовМодель 1ФинансовыйхолдингАвтономияНеэффективные модели управленияхолдингом вследствие отсутствияскоординированноговзаимодействия БЕСвязаннаябизнес-системаАрхитектура холдингаЕдинаябизнессистемаПриложение 3Цель корпоративного центра:- повышение эффективности операций за счет максимально возможной централизацииресурсов и контроля.Роль корпоративного центра:- выдвижение инициатив по реализации основных инвестиционных и оптимизационныхпрограмм, также реализация централизованных функций- вмешательство в деятельность подразделений осуществляется в форме ежемесячнойпроверки результатов и принятия основных решенийФокус:- оперативное управление процессомЦель корпоративного центра:- достижение синергетического эффекта и добавленной стоимости на уровне всейструктуры в целом за счет централизации и/или установления требуемых связей междунекоторыми функциями (бизнес-процессами)Роль корпоративного центра:- разработка стратегии, в рамках которой бизнес единицы развивают собственныеинициативы- реализация централизованных сервисных функций (при необходимости)- вмешательство в деятельность подразделений в целях проверки бизнес логики ипредложения дополнительных инициативФокус:- распределение ответственности и ресурсов между КЦ и бизнес-единицами, созданиестоимости за счет реализации корпоративных сервисовЦель корпоративного центра:- максимизация рентабельности инвестиций в бизнес-единицы за счет своевременнойпокупки и последующей продажи недооцененных компанийРоль корпоративного центра:- приобретение и последующая продажа компаний- экспертная поддержка подразделений (при необходимости)- вмешательство в деятельность подразделений в виде исключения, только для того, чтобыдобиться поставленной целиФокус:- контроль финансовых показателейПриложение 4Функции корпоративного центра и их характеристикаФункцияОписаниеНаличие функциипо типам холдингаКомментарииОпер.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
