Диссертация (1152233), страница 54
Текст из файла (страница 54)
В отечественной науке и практике стратегический и оперативныйконтроллинг чаще всего рассматриваются изолированно, что не позволяетсвоевременно реагировать на ситуативные колебания внешней экономическойсреды, ориентируясь на стратегически определенные границы движения повыбранной траектории.Сформированнная система финансового контроллинга бизнес-процессовоснована на построении комплексной модели, включающей процесс оперативногоистратегическогоконтроллинга,чтонанашвзглядпредставляетсяпринципиально важным, т.к. позволяет, с одной стороны, рекомендоватьсоответствующие инструменты для каждого из уровней, с другой, осуществлятькомплексую информационно-аналитическую поддержку процесса развития всехструктурныхединицпромышленныххолдингов,объединяяихединойстратегической траекторией.В основе формирования комплексной интеграционно-ориентированноймоделифинансовогоконтроллингабизнес-процессовлежитдиагностикаключевых систем, обеспечивающих стратегическое развитие промышленногохолдинга, которые входят в область стратегического финансового контроллинга:миссия и видение, стратегия, архитектура холдинга, процессы управления,организационная структура и корпоративная культура.
Выявленные в процессеанализа результатов диагностики недостатки в будущем могут привести креализациирядасущественныхрисков,способныхснизитьконкурентоспособность, поэтому по результатам диагностики разрабатываетсяотчет с диагностическими выводами и предварительными рекомендациями посовершенствованию систем и инструментов управления и минимизациивыявленных рисков. Система оперативного финансового контроллинга создаетмеханизм интеграции с системой стратегического финансового контроллинга,обеспечивая оперативный мониторинг событий внешней среды, в том числедействий конкурентов и наиболее перспективных предприятий отрасли, чтосоздаетдополнительныевозможностиэкономическогоростаблагодаря344использованию бенчмаркинга, поддерживается регулярная система анализа иразработкипроцедурминимизациирисковипостоянноповышаетсяэффективность основных и поддерживающих бизнес-процессов промышленногохолдинга на основе инструментов целевого и процессного бюджетирования.
Приэтом управленческие процессы следует рассматривать в системе стратегическогоконтроллинга, основные и поддерживающие – оперативного, так как требуютболее частого интервала мониторинга и корректировки.При этом независимо от степени дифференциации и стандартизацииключевых аспектов оперативного и стратегического финансового контроллинга,использование единых стандартов управленческого учета материнской идочерними компаниями в значительной мере способствует упрощению иупорядочениюзадачфинансовогоконтроллингабизнес-процессовпромышленных холдингов, а единая координация бизнес-процессов улучшаетвремя, стоимость и качество функционирования всех бизнес-единиц.Благодаря экономическому обоснованию и представлению информации оновых возможностях, предлагаемых мероприятиях, понесенных потерях илиупущенных выгодах в денежных единицах измерения, данный процесс получаетобъективнуюосновуипозволяетформироватьсистемуфинансовогоконтроллинга бизнес-процессов промышленных холдингов, связывая воединоучет, мониторинг, анализ и контроль, оперируя показателями, оперативнорассчитываемымиинформационнойнабазесистемы,накопленныхпозволяяданныхобозначитьинтегрированнойданнуюконцепциюконтроллинга, как «концепцию гибкого реагирования».Формирование системы финансового контроллинга бизнес-процессов врамках данной концепции позволит принимать адекватные управленческиерешения в соответствии со стратегической траекторией развития холдинга.10.
Во многих промышленных холдингах со сложной производственнойструктурой процесс формирования, внедрения и методического обеспечениясистемы финансового контроллинга осложняется сложившейся несогласованной345практикой управленческого учета различных бизнес-единиц. Типичными дляроссийских промышленных холдингов являются ситуации отсутствия единыхстандартов учета для всех бизнес-единиц и структурных подразделений холдинга,когда используются различные структуры затрат, методики оценки активов,отсутствуют единые представления об объектах учета и консолидацииотчетности,и,какследствие,становитсяневозможнымиспользованиеинформации управленческого учета для сравнения результатов деятельностибизнес-единиц, план-факт сопоставления, и, тем более, ее практическогоприменения в системе финансового контроллинга.Такаяинформационнаяфункционированиясистемынесогласованностьфинансовогодляконтроллингаполноценногобизнес-процессовпромышленных холдингов категорически недопустима.
Процесс управленческогоучета в системе контроллинга является не просто процедурой сбора информациив учетную систему, а становится информационной базой, формирующей иобеспечивающейсвоевременнойплановой,фактическойипрогнознойинформациейкачественных,временных,стоимостныхифинансовыхорезультатах деятельности сотрудников, структурных подразделений и холдинга вцелом, на основе оперативного и детализированного сбора, систематизации ианализа как внутренней, так и внешней информации.Процессно-ориентированная система управленческого учета используетсямногими западными компаниями, российские же компании находятся на стадииразработки и внедрения, осознавая необходимость эффективно выстраиватьбизнес-процессы для достижения поставленных целей, обеспечивая возможностьприменения для контроля и анализа результирующих показателей по бизнеспроцессам и установление их взаимосвязи с конкретными сотрудниками илислужбами предприятия.Приэтомподходксозданиюпроцессно-ориентированнойсистемыуправленческого учета означает фиксацию входных и выходных данныхпроцессов; своевременное назначение процедур определения полномочий и346ответственностируководителякаждогобизнес-процесса;организациюуправления переходами между операциями процесса; нацеленность на конечныйрезультат.Для эффективного ведения процессно-ориентированного управленческогоучета необходимо «подстраивание» организационно-производственной структурывсехбизнес-единицрезультативностьхолдингаподбизнес-процессов,бизнес-процессывкоторыхсакцентомзадействованынаотделы,выполняющие определенные производственные или финансовые операции врамках того или иного бизнес-процесса, формирующие таким образомфинансовую структуру предприятия по центрам финансовой ответственности(ЦФО).Таким образом основными элементами процессно-ориентированной системыуправленческого учета являются: центры финансовой ответственности, бизнеспроцессы, регламенты, контрольные показатели.Применение процессно-ориентированного управленческого учета позволитвыделить по каждому процессу его начальные ресурсы, определить этапыформирования конечного результата при использовании данных ресурсов,оценить эффективность каждого бизнес-процесса, связать каждого владельцапроцесса со стратегическими целями компании.11.Проблемаконтроляэффективностидеятельностибизнес-единицпромышленных холдингов выходит на одно из первых мест в системефинансового контроллинга.
Предприятия встают перед необходимостью черезпостановкуцелейиразработкуспособовихдостиженияобеспечиватьэффективное и рациональное управление бизнес-процессами всех подразделенийсложноинтегрированной холдинговой структуры как в краткосрочной, так и вдолгосрочной перспективах. Оценка результатов деятельности стратегическогохолдинга должна быть системной – индикаторы должны быть взаимосвязаны,охватыватьвесьспектрдеятельностибизнес-единицнастратегическомпромежутке времени. По отношению к соответствующей более высокой ступени347иерархии существует зависимость, а направление влияния действует на болеенизкорасположенные уровни. На самом низком уровне находятся показателиотдельных бизнес-процессов, которые в свою очередь зависят от показателейбизнес-единиц холдинга.
Структуры предприятия и его бизнес-единицы должныбыть приспособлены для бизнес-процессов, необходимых для выполнениятребований клиентов. Показатели бизнес-единиц, в свою очередь, зависят отпоказателей холдинга в целом, так как компания находится в многочисленныхотношениях со своим окружением и использует различные возможности,например инфраструктуру товарных рынков, институциональную среду и т.д.Система оценки деятельности промышленного холдинга должна состоять изтрех иерархически выстроенных групп показателей:Контрольныепоказатели,отражающиефинансово-экономическиерезультаты и факторы создания стоимости для холдинга в целом, которыми могутбыть как направления деятельности, актуальные для всех бизнес-единиц ипредприятий (например, производственная себестоимость и качество персонала),так и источники создания стоимости корпоративным центром (взаимодействие сгосударством и разработка новых продуктов).Контрольные показатели, отражающие основные финансово-экономическиерезультаты и факторы создания стоимости бизнес-единицы.
Факторы созданиястоимости бизнес-единиц могут быть связаны с удовлетворением требованийклиентов, соблюдением ограничений, накладываемых со стороны корпоративногоцентра и особенностью организации бизнес-процессов в бизнес-единице (включаяпредприятия, входящие в бизнес-единицу).Контрольные показатели, отражающие основные финансово-экономическиерезультаты бизнес-процесса и факторы их достижения. Факторы могут бытьсвязаны с требованиями корпоративного центра, бизнес-единиц и особенностьюорганизации бизнес-процессов на производстве.Цели и факторы успеха компании по каждому бизнес-процессу увязываютсяв логическую последовательность.
В качестве критических факторов успеха348любого предприятия используют небольшое количество характеристик, которыеоказывают существенное влияние на бизнес и успех в бизнесе в рамкахстратегического планирования. На успешность различных бизнес-подразделенийвлияют различные факторы, зависящие от внутренних и внешних обстоятельств,влияющих на деятельность компании.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
