Диссертация (1152233), страница 60

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 60)

Стратег. Фин.Контроль иразвитиеСервис,предназначенный для КЦСервис снепрерывнымэффектомСервисразовымэффектомФункции, наличие которыхобязательно в структуре КЦдля управления холдингом:- постановка планов и задачБЕ, контроль их выполнения- развитие холдинга в целомГлубина контроля можетварьироватьсяотоперационного управлениядо финансового контроля всоответствиистипомхолдингаСервисоказываетсяподразделением КЦ. Сервиснеобходимдляфункционирования самого КЦ.Объем реализации данноготипа функций зависит отразмерауправляющейкомпании,т.е.потенциально больше дляоперационных холдингов.Сервисыснепрерывнымэффектом (закупки, логистика,продажаидр.)характеризуютсясозданиемпостоянного и значительногоэффекта за счет эффектовмасштаба исинергии врезультатеповседневнойдеятельности подразделенияЦентрализацияфункциипозволяет извлечь синергиюиз связанных единых бизнессистем.Вслучаестратегических холдинговвопросцентрализацииобусловленразмеромэффекта по сравнению соперативностьювыполнения функцииСервисы с разовым эффектом(юристы, проектные работы идр.)характеризуютсяэффектомврезультатевыполненияразовойзадачи/проектаДанныйтипфункциихарактерендляоперационных холдингов,однакоможетбытьреализованвстратегическом холдинге попринципу покупки услугиБЕ у КЦ, при условии чтоБЕсчитаетэтоэффективным389Приложение 5Степень участия корпоративного центраФинансовыйконтрольСтратегическоепланированиеМенеджментпроектовКонтролерОперационноевмешательствоСтепень вмешательства1Разработка/согласование/контрольстратегическихцелей,принятиестратегических решений3245˅˅˅˅˅˅˅˅˅˅Разработка/согласование/контрольисполненияключевыхфинансовохозяйственных результатов(1-4 раза в год)˅˅˅˅Разработка стандартоввнутренних политик˅˅˅˅Разработка/согласование/контрольисполненияоперативныхплановибюджетов˅˅˅Принятиеключевыхоперационных решений˅˅˅Поиск зон неэффективностии реализация проектов пооптимизациибизнеспроцессов˅Разработка/согласование/контрольисполненияключевыхфинансовыхрезультатов (1-4 раза в год)иПринятие всех операционныхрешений˅˅Финансовый холдингСтратегический холдингОперационный холдинг390Приложение 6Четыре организационные модели управления холдингом391Приложение 7Организационные модели управления холдингом и степень самостоятельности бизнес-единицОрганизационные модели управления холдингомОтветственностьТребуемыекомпетенцииФинансовыйСтратегическийСтратегическийрасширенныйОперационныйуправляющий(условныйхолдинг)ЭкономическаядобавленнаястоимостьПрибыль отинвестированногокапиталаОперационнаяприбыль (за год,без разбивки напроекты)Сроки и бюджетпроектаПолный переченькомпетенций поуправлениюпроектами,инвестициями истоимостьюкапиталаПолный переченькомпетенций заисключениемкомпетенций попривлечению иуправлениюстоимостьюденежных средствЭффективнаяреализацияпроектов в рамкахутвержденныхбюджетов инавыки вуправлениинакладнымирасходамиЭффективнаяреализацияпроектов в рамкахутвержденныхбюджетов и сроковСтепень самостоятельности бизнес-единицСамостоятельныйПолномочияРесурсыПолусамостоятельныйОграниченносамостоятельныйНесамостоятельныйПолномочияограниченытолько рамкамиосновнойдеятельности,определенной вотношениифилиалаПолный наборполномочий врамках управлениявыделеннымбюджетом наосновную иинвестиционнуюдеятельностьПолномочия поуправлениюоперационнымбюджетом ибюджетомнакладныхрасходов, выборпоставщиков иподрядчиков,управлениеперсоналомУправлениеутвержденнымоперационнымбюджетом проектапри полнойсервиснойподдержке состороны КЦНе ограниченыБюджетные лимитына основную иинвестиционнуюдеятельность, ОС иОК, ЧРБюджетныелимиты наоперационнуюдеятельность, ОК,ЧРВсе ресурсыпредоставляются КЦПриложение 8Критерии определения степени самостоятельности бизнес-единицыПриложение 9СтратегическийрасширенныйСтратегическийДопустимые отклонения от«классических» моделей.

Как правило,происходят по отдельным бизнеспроцессам, являются временными илисвязаны с реализацией синергетическихэффектовНеэффективные модели управленияхолдингом вследствие нарушениябаланса ответственности - полномочийбизнес-единицФинансовыйхолдингТип холдингаОперационныйхолдингКритерии определения оптимальной модели холдингаСамостоятельныеПолусамостоятельныеОграниченносамостоятельныеСтепень самостоятельности бизнес-единицНесамостоятельные394Приложение 10Критерии эффективности бизнес-процессовБизнес-процесс… в полном объемеописан ирегламентирован, …… приводит кнеобходимымрезультатамтребуемого качества,…… являетсяэффективнымэлементом системыуправления в целом,…… и эффективноорганизован.РегламентацияпроцессаРезультатыВзаимодействие сосмежными процессаДизайн процесса Часть результатовлюбого изпроцессовнеобходима дляэффективногофункционированиясмежных систем ипроцессовуправления,реализация процессане должна снижатьэффективность этихсистем и процессов Любой процессявляется элементомсистемы и впроцессе реализациитребует результатовсмежных систем ипроцессовуправления,эффективностьреализации процессане должна бытьсниженанедостаточнымкачествомрезультатов этихсистем и процессов При реализациилюбого из процессовдеятельность ипринятие решенийдолжны бытьраспределены поуровням подчиненияв соответствии с ихзначимостью(вертикальноесжатие) При реализациипроцессов должнысуществовать всенеобходимые шаги иточки принятиярешений, но ихколичество недолжно бытьизлишним(горизонтальноесжатие) В дизайне процессане должно бытьлогических патологий(дублирования,циклов, излишнихшагов) Для любогопроцесса долженсуществоватьрегламент егореализации,полностьюсоответствующийфактическиосуществляемойдеятельности У любого процессадолженсуществовать четковыделенныйвладелец,обладающий всемиресурсами иполномочиями дляосуществлениядеятельности врамках процесса иполностьюотвечающего за егорезультатыпроцесса Результаты любогопроцесса должныбытьвостребованными вкомпании, то есть недолжно бытьсистемы«результатов радирезультатов» Любой процессдолжен приводить ктребуемымрезультатам вполном объеме, внеобходимые сроки,требуемого качестваи не затрачивать наих получениеизлишнегоколичества ресурсовкомпании395Приложение 11Распределение ответственности и роли КЦ по типам холдингаТип холдингаПринципы построенияоргструктурыпредприятия:1.

Функционал и зонаответственности2. Роль КЦ приразработкеоргструктуры иформированиирегламентов3. Подчиненностьлинейным менеджерамКЦФинансовыйхолдингСтратегическийхолдингОперационныйхолдингНезависимаябизнес-единица сполнымвозможнымфункционалом,может являтьсякорпоративнымцентром 2 уровня.Квази и независимаябизнес-единица.Организационнаяструктура зависит отстепеницентрализацииотдельных бизнеспроцессов в КЦ.Организационнаяструктура полностьюзависит оторганизационнойструктуры и картыбизнес-процессов вКЦ.МинимальнаяЗначительнаяМаксимальнаяКак правило,отсутствует. В рядеслучаев поотдельным бизнеспроцессам(например,финансы) можетбыть прямаяПо одним бизнеспроцессамотсутствует, подругим - прямаяПрямаяПриложение 12Критерии эффективности основных процессовОсновныепроцессыПродажаПроектированиеУправлениепроектамиРегламентация процессаВзаимодействие сосмежными процессамиВрамкахрегламентации Результатомпроцесса Врамкахпроработкидолженбытьопределен являетсярентабельные условийпродажиответственный за результаты продажипривлекаютсяпроцесса, определен порядокпроизводственныеимониторингарынка,экономическиеслужбыподготовки документации идля оценкиполномочияприниматьрешения по тендерамВрамкахрегламентации Результатамипроцесса Процесс проектированиядолженбытьопределен являются разработанная и основаннаусловиях,ответственный за реализацию согласованная рабочая и выставленных заказчикоми является базой дляпроцессапроектная документацияпланированияиреализации производства иСМРВрамкахрегламентациипроцесса должна определятьсяполнаяответственностьруководителя проектов зареализациюпроектаисоответствующие полномочияв рамках реализации проекта,системапланированияпроектов,мониторингаиконтроля реализации проектов,оценкиэффективностиреализации проектаРезультаты процессаОсновнымрезультатомпроектногоуправленияявляетсячеткоераспределениеответственностизареализациюпроектаначиная от планированиядеятельности, заканчиваясдачейобъекта,прозрачностьиконтролируемостьдеятельностиПо итогам утвержденныхплана и бюджета проектадолжныопределятьсясоответствующиебюджетныепланы,производственные планына период (в том числеплан закупок), планы илимиты финансированияАрхитектура процессаАкционерамидолженутверждатьсяпланпродаж и показатели ихэффективности и не онидолжны участвовать воперационномуправлении процессомОтветственностьзареализациюпроцессадолжнабытьсосредоточена в рамкахединоговладельца,акционеры не должныучаствоватьвоперационномуправлении процессомАкционерамидолженутверждаться план ибюджетпроектаиосуществлятьсяконтрольстатусареализации проекта врамкахрегулярнойотчетности по проекту,вся ответственность зареализацию проекта иполномочияпопринятию решений в397Обеспечениесырьем иматериаламиОбеспечениеоборудованиемПроизводствоВрамкахрегламентациидолженбытьопределенединыйответственныйзаэффективностьзакупочнойдеятельности,порядокпланированиязакупок,контролязакупочнойдеятельностиианализаэффективностиВрамкахрегламентациидолженбытьопределенединый владелец процесса,отвечающий за планированиераспределения оборудования иреализацию этого плана, в томчисле определяющий единые ипрозрачныеусловияценообразованияРезультатомпроцессаявляетсяэффективнаязакупка в полном объеме ив срокВрамкахрегламентациидолженбытьопределенединый владелец процесса,определенпорядокпланирования, мониторинга,контроляиуправленияпроцессом производстваРезультатамипроцессаявляется полное и в срокобеспечениеСМРметаллоконструкциями иЖБИРезультатамипроцессаявляетсяэффективностьиспользованияоборудования компании,снижение себестоимостиреализации строительстваи обеспечение прибыли засчетпредоставленияпростаивающегооборудования на рынокПланированиеиреализациязакупочнойдеятельностиосуществляется на основепроизводственных планов,и является одним изключевыхбазовыхэлементов при финансовомпланированииПроцессобеспеченияоборудованием базируетсяна плане осуществлениястроительно-монтажныхработиявляетсякритичнымдляосуществлениястроительствавсоответствии со сроками истребуемойсебестоимостьюПроцесспроизводствабазируется на плане СМРи является базой дляпланирования закупочнойдеятельностирамках плана и бюджетапроекта должна бытьсконцентрированауруководителя проектаАкционерамидолжныопределятьсялимитызакупочнойдеятельности в рамкахутвержденияфинансовыхипроизводственныхплановРеализацияпроцессадолжна осуществлятьсянаоснованиипланирования, долженосуществляться анализдеятельности на базеутвержденных условийценообразования,должен быть определенединый центр принятиярешенийОперационные решенияпо процессу должныприниматься владельцемпроцесса398Приложение 13Критерии эффективности поддерживающих процессовУправлениеперсоналомСистема найма иудержанияперсоналаСистема развитияперсоналаРегламентация процессаВзаимодействие сосмежными процессамиВ рамках регламентации должны Результатом процесса Процесс обеспечиваетбыть определены ответственные является закрытие всех человеческимиза принятие решения о найме потребностейресурсами все процессысотрудника, описаны критерии компании в персонале компаниивыбора каждой из должностей,описаны критерии карьерногороста, условий труда и пр.В рамках регламентации должен Результатом процесса Процесс обеспечиваетбытьопределенпорядок является соответствие квалификациювыявленияпотребностейв квалификациичеловеческих ресурсовобучении,планирования персонала требуемому все процессы компанииобучения,проработкии уровнюутверждения плана развитияперсоналаиоценкипроведенного обученияСистема оценкиперсоналаВ рамках регламентации должныбыть определен администраторпроцесса, порядок и критерииоценки,возможныеуправленческиерешениянаоснове оценки персоналаСистема мотивацииперсоналаВ рамках регламентации должныбыть четко прописаны критериимотивации,определенответственный за формированиеполитики мотивацииРезультаты процессаРезультатом процессаявляется объективнаяоценка соответствиясотрудниковреализуемойдеятельностиПроцесс обеспечиваетоценку квалификациичеловеческих ресурсоввсехпроцессовкомпании и являетсябазой для определенияпотребностейвпроцессеразвитияперсоналаРезультатом процесса Мотивация персоналаявляется повышение должна быть основанаэффективностина результатах оценкидеятельностиперсоналасотрудниковАрхитектура процессаТребования к персоналу должныопределятьфункциональныеруководители, в процессе наймаперсонала кандидат должен бытьоценен всеми заинтересованнымиучастникамиТребованиякквалификацииперсонала и потребности в обучениидолжны определять функциональныеруководители,соответствующиетребованиядолжныбытьпроанализированыспециализированнымструктурнымподразделениемКритерииоценкидолжныопределятьсясучастиемфункциональных руководителей испециализированного структурногоподразделенияАкционерами должны определятьсялимиты финансового стимулированияперсонала, расчет и определениеразмера мотивации в рамках этихлимитов определяются разработаннойвладельцем процесса и утвержденнойгенеральным директором политикой399Приложение 14Критерии эффективности поддерживающих процессов управления экономикойУправлениеэкономикойБухгалтерский иналоговый учет иотчетностьРегламентация процессаДолжен существовать регламентбухгалтерскогоиналоговогоучета, определяющий единуюполитику и правила учетаБюджетированиеВ рамках регламентации должнобыть определено распределениеответственности за разработкубюджетов,предоставленияинформации,согласованиеиутверждение бюджетовВнутригрупповоеценообразованиеВ рамках регламентации должныбыть определены четкие «правилаигры»,определяющиеответственныхполитикувнутригрупповых расчетов и заопределение внутригрупповых ценУправленческий В рамках регламентации процессаучет и отчетность должны быть четко определеныответственныезасборипредоставлениеинформации,формы отчетности для каждого изпотребителей, регулярность ихпредоставленияРезультатыпроцессаРезультатамипроцессаявляетсясвоевременноепредоставлениебухгалтерскойиналоговойотчетностиРезультатамипроцессаявляетсяплановыестатьирасходов компании,анализихисполненияиуправленческиерешениянаихоснованииРезультатамипроцесса являютсясогласованныевнутригрупповыецены, определенныепо единым правиламдля всех филиалов и,какследствие,прозрачность расчетасебестоимости работРезультатомпроцессаявляетсяпрозрачнаяотчетность для всехпотребителейвтребуемом формате втребуемые срокиВзаимодействие сосмежными процессамиВ процессе бухгалтерскогоучетаиспользуютсяпроизводственные данные,финансовыеданные,бухгалтерский учет являетсяодной из ключевых баз дляуправленческого учетаНа основании бюджетовстроятся финансовые планыкомпанииисистемапроверки и авторизацииплатежейВнутригрупповоеценообразованиеопределяющимсоставлениякомпанииАрхитектура процессаВся политика ведения учета должназадаваться в едином центре длявсех подразделений компанииАкционерами должны утверждатьсяконсолидированныебюджетныелимитыиприниматьсястратегические решения на ихосновании,рассмотрениеиутверждениебюджетовуправляющей компании и бизнесединиц должно быть на уровнеисполнительного руководстваВнутригрупповое ценообразованиеявляется должно являться инструментомдля исполнительного руководствабюджетаУправленческийучет Руководством компании должныбазируется на финансовом и определятьсятребованиякбухгалтерском учетеотчетности, должен производитьсяанализисполненияплановпоказателейуправленческойотчетности400Приложение 15Взаимосвязь ЦФО, бизнес-процессов и результатов их деятельностиЦентрответственности1.

Характеристики

Список файлов диссертации