Диссертация (1150974), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Предлагаемыепрактики УЧР, которые были выявлены в ходе эмпирического исследования имогут рассматриваться как соответствующие инновационной стратегии компании,представлены в табл. 25.126Таблица 25Практики УЧР, соответствующие инновационной стратегии компанииСфера УЧРПрактики УЧРВведение показателей инновационности в состав KPIsподразделений.Оценка персонала Введение показателей инновационности в составмоделей компетенций, по которым оцениваютсяруководители и специалисты.Обучение, направленное на ознакомление сотрудниковс разными видами работ, с целью повышения ихвзаимозаменяемости.Использование систем управления знаниями/порталовзнаний.Обучение иразвитиеОрганизациядоступакпрофессиональнымконференциям и другим мероприятиям по обменуидеями и опытом.Предоставлениевозможностисамостоятельногоизучения специализированных источников информации.Организация предоставления обратной связи от коллег.Значительныевложениясредстввобучениеиподготовку работников.Применение научной организации труда, в рамкахОрганизациякоторойизучаютсяконкретныевидыработитрударазрабатывается система процедур, которой работникдолжен следовать.Наем сотрудников на неполную ставку.ОтборИспользование профессиограмм, в которыхпредставленыслужебныесоответствующие различным должностям.четкообязанности,127Сфера УЧРПрактики УЧРПредоставлениевозможностиучастияврешениипроблем и принятии решений, которые касаются работыи условий труда сотрудников.Определение должностей таким образом, чтобы датьВысокая степеньсотрудникам больше инициативы и возможностей дляавтономности навыполнения их работы.рабочем местеПредоставлениевозможностисамостоятельнопринимать много решений на работе.Информированиеофинансовомположениипредприятия и о том, в каком состоянии находитсяпроизводственный процесс.Признание таланта.НематериальноестимулированиеПрофессиональный рост.Предоставление особых условий работы.Повышение статуса в коллективе.Информирование о заслугах в корпоративных СМИ.МатериальноеФинансовое вознаграждение.стимулированиеКорпоративные награды.Обобщенные результаты исследования взаимосвязи практик управлениячеловеческими ресурсами, инновационного рабочего поведения и инновационнойактивности компаний представлены на рис.
17.92128Рис. 17. Результаты исследования взаимосвязи УЧР, ИРП и инновационной активности компании129Основнойпроблемойинновационно-активныхуправлениякомпанияхчеловеческимиявляетсяотсутствиересурсамивэффективногоинструмента мотивирования и стимулирования сотрудников к инновационнымрезультатам.
В данном исследовании предлагается использование ряда практикУЧР, направленных на создание предпосылок для формирования инновационногорабочего поведения сотрудников, которое непосредственно может оказыватьвоздействие на инновационную активность компаний.Важнойсоставляющейуправлениячеловеческимиресурсамивинновационно-активных компаниях является обучение и развитие персонала.Необходимо еще на этапе найма персонала выявлять способности к обучению ипотенциал развития кандидата посредством методик тщательного отборакандидатов, дабы избежать эффекта неблагоприятного отбора. В дальнейшемобучение и развитие персонала должны рассматриваться компанией какдолгосрочные инвестиции в повышение ценности человеческого капитала,посколькуинновационнаядеятельностьтребуетотсотрудниковвысокоинтеллектуального и творческого труда.Более того, важным аспектом управления человеческими ресурсамиявляется гарантия занятости.
Долгосрочные контракты формируют чувствостабильности, что благоприятно отражается на инновационном рабочемповедении сотрудников. Однако необходимо предварительно разработать четкуюсистему оценки и развития персонала, чтобы избежать снижения эффективноститруда.Одним из главных элементов управления человеческими ресурсами винновационно-активных компаниях является предоставление автономности ивовлечение сотрудников в принятие решений, тесно связанных с рабочимпроцессом. Отсутствие сложных бюрократических процедур и возможностьпроявить и реализовать инициативу как на индивидуальном, так и на групповомуровне способствует формированию инновационного рабочего поведения,которое, в свою очередь, влияет на уровень инновационной активности компаний.130Подводя итог проведенному исследованию, можно заключить, что дляповышения уровня инновационной активности необходимо иметь системныйподход к осуществлению мероприятий по управлению человеческими ресурсами.Из этого следует, что нужно иметь четкую модель УЧР, которая должна бытьразработана в соответствии с основной бизнес-стратегией организации.
В ходереализации данной стратегии УЧР необходимо внедрять и применять практикиУЧР, направленные на формирование инновационного рабочего поведения.Успешностьданногоподходабылапродемонстрировананапримереэкспериментальной группы исследования.Такимобразом,модельуправлениячеловеческимиресурсамивинновационно-активных компаниях представляет собой комбинацию практикУЧР, стимулирующих инновационное рабочее поведение, которое и приводит кповышению инновационной активности компании (рис.
18).92131Рис. 18. Модель управления человеческими ресурсами в инновационно-активных компаниях132Итак, как видно из модели, практики УЧР, применяемые ворганизации, должны быть разработаны на основе стратегии УЧР, котораястроитсявсоответствиисобщейбизнес-стратегиейорганизации.Результаты данного диссертационного исследования продемонстрировали,что показатели генерации инновационных идей и предложений в большейстепени связаны с практиками, соответствующими реализации УЧРстратегиивовлеченности,втовремякакэтапуформированияинновационных идей в большей степени соответствуют практики УЧРстратегииэффективности.Этистратегииреализуютсяпосредствомразличных практик управления человеческими ресурсами [Армстронг,2002].
Первый этап исследования позволил заключить, что инновационноактивныекомпаниииспользуютсмешанныестратегииуправленияперсоналом, и выделить ряд практик УЧР, эффективных по отношению кразличным формам инновационного поведения. По результатам второгоэтапа исследования были подтверждены выводы первого этапа, выявленакомбинация практик УЧР, влияющих на инновационную активностькомпаний посредством формирования инновационного рабочего поведения,а также предложена модель управления человеческими ресурсами винновационно-активных компаниях.Проведенноеисследованиепозволяетсформулироватьрядпрактических рекомендаций для директоров по развитию, директоров поперсоналу, топ-менеджеров и других членов руководства компании,имеющих непосредственное отношение к разработке и внедрению бизнесстратегии организации, стратегии УЧР и практик управления человеческимиресурсами организации:1) Компаниям, стремящимся к развитию через инновационнуюактивность, необходимо разработать и внедрить бизнес-стратегию, цельюкоторойбудетдостижениеконкурентногопреимуществазасчетинновационных результатов.
Эта стратегия должна быть известна и принята133сотрудниками компании в качестве целевого ориентира для достижениясоответствующих ей индивидуальных и групповых результатов.2)Стратегияуправлениячеловеческимиресурсамидолжнасоответствовать инновационно-направленной бизнес-стратегии компании ибыть направленной на формирование инновационного рабочего поведенияпосредством применения системы УЧР, включающей набор определенныхпрактик.3)ресурсамиОтличительнойособенностьюинновационно-активныхуправлениякомпанийчеловеческимидолжнаявлятьсяегосистемность. Под системностью понимаются принципы управления собратной связью.
В основу системы положен научный анализ профессии(профессиограмма), она служит базой для отбора персонала; оценкавключает критерии инновационности; по результатам оценки выстроенысоответствующиесистемыматериальногоинематериальногостимулирования; налажено необходимое информационное обеспечение,необходимое для принятия самостоятельных управленческих решений;используются современные технологии обучения и обмена знаниями.4) Конкретные практики УЧР должны соответствовать задачамкомпании. Если задачей является генерация идей и предложений, то следуетотдать предпочтение следующим практикам:ВведениепоказателейинновационностивсоставKPIsподразделений.
Ключевые показатели эффективности разрабатываются длякаждого подразделения в зависимости от его целей и задач. Так для отдела,занимающегося НИОКР, в состав данных показателей должны бытьвключеныипоказателиинновационности,например,количестворационализаторских идей и предложений, представленных сотрудником заотчетный период или количество патентов.Обучение посредством создания портала знаний. Портал знанийпредставляет собой способ получения конкурентного преимущества за счет134более эффективного использования корпоративных знаний на основе теорииуправления знаниями в действии. Он дает доступ сотрудникам кклассифицированной и систематизированной информации и возможностьвзаимодействовать и обмениваться знаниями и опытом внутри компании.На данный момент на рынке программного обеспечения существуютнесколько решений, отличающихся своими техническими характеристиками(Microsoft SharePoint, IBM WebSphere Portal, Oracle Portal, WebTutor и др.).Профессиональныйрост.Профессиональныйрост сотрудникапредставляет собой расширение его компетенций или же наоборот болееглубокое изучение узкой специализации в определенной профессиональнойобласти.
Для этого компания, например, может организовывать семинары итренинги, направленные на изучение новых методик и применение их напрактике соответственно в одной профессиональной области, либо в новойдля сотрудника профессиональной сфере деятельности.Особые условия работы. Сотрудникам, занимающимся умственной икреативнойдеятельностью,можетбытьпредоставленгибкийилипосменный график работы или предоставлена возможность работатьудаленно для повышения их производительности и эффективности.Повышение статуса в коллективе может осуществляться черезпубличноепризнаниезаслугсотрудника,наделениеегоособымиполномочиями, приобретение им статуса ментора или наставника для новыхсотрудников и др.В то же время для стимулирования работников на этапе экспертизыидей и предложений необходимо уделить внимание таким практикам УЧР,как:Введениепоказателейинновационностивсоставмоделейкомпетенций, по которым оцениваются руководители и специалисты.Модель профессиональных компетенций позволяет формировать единыетребования к персоналу одного уровня, поэтому модель компетенций135руководителя и специалиста должны быть различными, поскольку ониобладают разными должностными обязанностями.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
