Диссертация (1150974), страница 13
Текст из файла (страница 13)
7), что подтверждает предположения, сформулированные на основеизученияроссийскихизарубежныхинформационныхисточников.Использование современных практик оценки персонала, современныхметодовобученияипреимущественнонематериальныхпрактикмотивирования взаимосвязано с инновационной активностью компаний(первичное подтверждение Гипотезы 1).91Рис. 7.
Результаты первого этапа исследования: взаимосвязь практик УЧР, ИРП и инновационной активности компаний92Кроме того, полученные результаты свидетельствуют о том, чтопрактики УЧР также влияют на формирование инновационного рабочегоповедения (подтверждение Гипотезы 2). При этом, как показано на схеме(рис. 7), разные практики УЧР влияют на разные этапы инновационногорабочего поведения. Практики нематериального стимулирования, а такжевведение показателей инновационности в состав KPIs подразделений(практика оценки персонала) имеют значимую положительную связь спервым этапом инновационного рабочего поведения – генерация идей,рационализаторские предложения. В свою очередь, введение показателейинновационности в состав моделей компетенций (практика оценкиперсонала), современные практики обучения, а именно создание порталазнаний,самостоятельноеизучениеспециализированныхисточниковинформации и обеспечение возможности получения обратной связи отколлег, и финансовое вознаграждение имеют значимую положительнуюсвязь со вторым этапом инновационного рабочего поведения – экспертизаидей и предложений.
Вполне логично, что на этапе практическойреализацииидеисотрудникиболеезаинтересованывфинансовомвознаграждении (поскольку оно дается по результатам), в то время как напредыдущем этапе – формирование идеи – творческие стремлениясотрудниковбольшемотивировалисьнематериальнымивидамистимулирования. Таким образом, данное исследование демонстрирует, чторазличные практики УЧР влияют на разные формы инновационногорабочего поведения, что, в свою очередь, свидетельствует о сообразностирассмотренияинновационногорабочегоповедениякакпроцесса,состоящего из последовательных этапов.Результаты также показали, что оба этапа инновационного рабочегоповедения имеют значимую положительную связь с инновационнойактивностью компаний (подтверждение Гипотезы 3). На основе полученныхданных можно сделать вывод, что инновационное рабочее поведение может93выступать в качестве опосредующего элемента взаимосвязи практик УЧР иинновационной активности компаний.Однако данное исследование имеет ряд существенных ограничений.Во-первых, данные являются субъективными, поскольку основываются наоценке мнений опрашиваемых (вопросы были сформулированы в видеутверждений, на которые респондент мог ответить только «Да» или «Нет»).Во-вторых, полученные данные представляют собой дихотомическиепеременные,чтосужаеткругстатистическихметодованализасуществующих взаимосвязей между переменными.
В-третьих, отнесениекомпании к инновационно-активным основано на единичном ответе навопрос о наличии инновационных проектов, а не на комплексной оценкеуровня инновационной активности компаний.Таким образом, чтобы получить объективные результаты и провестиполноценный статистический анализ данных, был проведен второй этаписследования, который описан в последующих разделах.3.2. Второй этап исследования: выявление особенностейуправления человеческими ресурсами в инновационно-активныхкомпанияхВ качестве основы исследования была использована модель Д.Лепака и С.
Снелла [Lepak, Snell, 1999], которая объединяет в себе дванаиболее важных научных направления: теорию человеческого капитала иресурсную теорию фирмы. Методология разработана и использована висследованиях интернациональной группы университета Иллинойса [theUniversity of Illinois] под руководством Джона Лоулера [John Lawler].Методикаисследованияпозволяетоценитьстратегииразвитиячеловеческого капитала, включая технологии обучения и развития, оценкиэффективности деятельности и оценки персонала, компенсаций и развитиякарьеры [Bartlett et al., 2002]. Методология была апробирована и94использована в ряде работ, в том числе и в исследовании, проведенном вРоссии [Ardichvili, Dirani, 2005].3.2.1. Методология исследованияВкачествеосновногометодаформированиявыборкибылииспользованы структурированные интервью на основе адаптированногоопросникаДж.Лоулера,переведенногонарусскийязык(см.Приложение 1).Анкета содержит несколько групп вопросов:1. Характеристики компании (размер, отрасль, др.);2.
Инвестиционная активность (динамика) за исследуемый период;3. Практики управления человеческими ресурсами (отдельно вотношении рядовых сотрудников и менеджмента организации);4. Показатели инновационных результатов деятельности компании(количествополученныхпатентов,доляинновационнойпродукции и т.д.).Респондентами стали руководители и топ-менеджеры организаций, атакже директора по персоналу. Респонденты были отобраны на основеследующих критериев: наличиеэкспертныхзнанийвобластиуправлениячеловеческими ресурсами; наличие компетенций по управлению компанией в целом; наличие комплексного представления о человеческом капиталеорганизации; наличие знаний об основных видах деятельности компании намомент исследования; наличиевозможностиижеланиячеловеческие ресурсы организации.достоверноописать95Анкета преимущественно состоит из вопросов с ответами по шкалеЛайкерта [Likert], которая представляет собой ранжированные ответы созначениями от 1 до 7 (соответственно «Абсолютно не согласен», «Несогласен», «Ни да, ни нет», «Согласен», «Полностью согласен», «Неприменимо к нашему предприятию», «Затрудняюсь ответить»).3.2.2.
Формирование выборки и ее структураНастоящая работа основывается на данных, собранных в результатеисследования, проведенного в рамках научно-исследовательского проекта«Глобальные и локальные стратегии и практики развития человеческихресурсов инновационно-активных компаний: международное исследование»и завершенного в декабре 2012 года. Основная цель этого проекта –сравнительный анализ практик управления человеческими ресурсами винновационно-активных компаниях развивающихся стран. Для целейнастоящего диссертационного исследования были использованы данные по54 российским инновационно-активным компаниям, а также по 40компаниям, не относящимся к инновационно-активным (контрольнаягруппа).В опросе принимали участие представители малых и среднихпредприятий (табл.
15).Таблица 15Размер компаний (по численности персонала)Количествочеловек1 – 99ИАК, %КГ, %7,410100 – 24940,7435250 – 49918,5237,5500 – 7499,2612,522,2215>75096В40,7%компанийэкспериментальнойгруппычисленностьперсонала составляет от 100 до 250 человек, а в 18% – не более 500сотрудников. В контрольной группе также часть компаний (35%),участвующих в исследовании, имеет в штате 100-250 человек и в 37,5%фирм работает от 250 до 500 человек.В отношении основного вида деятельности компаний можно сказатьследующее: 20% экспериментальной и 10% контрольной групп занимаютсяпроизводствомоборудования,22,5%контрольнойи7,5%экспериментальной групп заняты в тяжелом машиностроении.
Данные повсем видам деятельности исследованных компаний представлены в табл. 16.Таблица 16Основная деятельность предприятияВид деятельностиИАК, %КГ, %Строительство1,8510Развитие и поддержание автоматизации1,850ТЭК5,555Проектирование9,26020,371007,5Тяжелое машиностроение7,4122,5Производство материалов3,77,5Производство медицинской техники7,412,5Химико-фармацевтическое производство5,562,5Производство и переработка пластмассы1,8503,703,72,55,550Производство оборудованияПищевая промышленностьПроизводство высокотехнологичныхкомпонентовЖелезнодорожное оборудованиеИсследования в области науки и техники97Вид деятельностиИАК, %Судостроение3,72,57,41002,511,1332,5Производство программного обеспеченияТелекоммуникацииДругоеКГ, %Респондентами выступили представители высшего менеджмента иотдела по работе с персоналом.
В 7,4% экспериментальной и в 7,5%контрольной групп в исследовании приняли участие генеральные директоракомпаний. Заместители генеральных директоров были опрошены в 28%компаний экспериментальной группы и 32,5% фирм контрольной группы. Ворганизациях экспериментальной группы 48% респондентов являлисьдиректорами по персоналу, в контрольной группе 35% опрошенныхзанимали ту же позицию. Данные относительно занимаемых респондентамидолжностей приведены в табл. 17.Таблица 17Должности респондентовЗанимаемая позицияИАК, %КГ, %7,417,5Зам. генерального директора27,7832,5Директор по персоналу48,1535Директор по развитию14,8151,850Генеральный директорМенеджер по персоналуДругое20Можно заключить, что компании экспериментальной и контрольнойгрупп имеют сопоставимые характеристики, что дает релевантные данныедля сравнения.983.2.3.
Моделирование переменныхДля моделирования вопроса «инновационная активность компаний»(ИАК) в исследовании используется бинарная переменная следующего вида(отнесение компаний к инновационно-активным осуществлялось согласноМетодике, описанной в разделе 1.2):ИАК =1, если компания является инновационно-активной0, если компания не является инновационно-активнойВопросы анкеты, определяющие уровень развития инновационногорабочего поведения в компании, следующие: инвестициивинновации(продуктовые,маркетинговые,технологические); доля научно-технического персонала; патенты; доля нематериальных активов; доля инновационной продукции; доля инновационной продукции, отгруженной на экспорт.В качестве независимых переменных использовались те, которыехарактеризуют практики управления человеческими ресурсами в компаниях.Информация о практиках УЧР была получена из ответов на вопросы анкеты.В ней респондентам было предложено 32 вопроса по практикам УЧР,которые охватывают такие сферы управления человеческими ресурсами, какнаем и отбор, обучение и развитие персонала, проектирование работы,продвижение, система вознаграждения (табл.
18).99Таблица 18Моделирование независимых переменных (практики УЧР)Вопрос анкетыНаименованиепеременнойОбучениеОбучение в первую очередь направлено на то, чтобыподготовить людей к их нынешней работе, а не на то,trng_1чтобы дать им более широкие знания.Обучение направлено на то, чтобы улучшить навыкимежличностного общения персонала предприятия.trng_2Новые работники проходят большую подготовку,направленную на то, чтобы они усвоили ценности иtrng_3традиции предприятия.Обучение у нас рассматривается скорее как «издержкипроизводства», а не как долгосрочные инвестиции.trng_4У нас много внимания уделяется обучению, для тогочтобы люди ознакомились с разными работами и могли вtrng_5случае необходимости заменить друг друга.Наше предприятие расходует значительные средства наобучение и подготовку работников.trng_6ОтборМы часто нанимаем людей на неполную ставку.sel_1Предприятие тратит много усилий по найму работников.sel_2Мы используем профессиограммы, в которых расписаныслужебные обязанности, соответствующие различнымsel_3должностям.Отбор работников для нашего предприятия оченьстрогий и тщательный (различные тесты, интервью ит.п.).sel_4100Вопрос анкетыНаименованиепеременнойКогда мы принимаем человека на работу, мы в большеймере обращаем внимание на знания, умения и навыки,sel_5которые он демонстрирует, чем на его потенциал.Характеристики и рекомендации, которые предоставляеткандидат, играют центральную роль при приеме наsel_6работу.ПродвижениеЕсли человека приняли на работу, он, как правило,может рассчитывать на то, что будет работать наprom_1предприятии столько времени, сколько захочет.За исключением рабочих мест, которые рассчитаны нановичков, вакансии обычно занимаются людьми,prom_2работающими на предприятии.На вакантные должности часто берут людей не спредприятия.prom_3На предприятии имеется масштабный план, согласнокоторому работники переходят на другую должность илиполучают повышение, если открывается новая вакансияprom_4или кто-то уходит с предприятия.Стаж работы на рабочем месте – главный фактор дляповышения в должности.prom_5Организация трудаПредполагается, что сотрудники предприятия могутвыполнять разного рода работы, если в этом возникнетdes_1необходимость.На нашем предприятии широко применяется научнаяорганизация труда.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
