Диссертация (1145597), страница 45
Текст из файла (страница 45)
Общим итогом является низкая активность малых предприятий впромышленности.Государственное реформирование должно быть направлено не только насоздание благоприятной среды функционирования малого бизнеса, но и в томчисленаразвитиевнутреннихфакторовсаморазвитиямалогопредпринимательства: ментальный, культурный, инновационный потенциалы.Ментальное22 и культурное самосознание народа во многом определяетуровень задач, которые ставят перед собой предприниматели, инструменты испособы их решения. Не зря во многих критических статьях о российскомпредпринимательстве вспоминают сказки «По щучьему велению», «ИльяМуромец»ит.д[Овчинникова А.В.,2012].Конечно,представителямгосударственной власти хочется видеть огромный потенциал в сложившейсясовременной предпринимательской среде: «Малый и средний бизнес – это целыйкласс людей, которые задают позитивный настрой в жизни общества: онивоспринимают развитие собственного дела как часть общего социального,политического и экономического успеха страны» [Тезисы выступления эксминистра МЭР РФ Э.С.
Набиулиной]. Но, к сожалению, история становленияроссийского предпринимательства до последнего времени так и не смогласформировать ни уважительного отношения к предпринимательскому труду, нивнутреннюю готовность граждан к риску, ни способность к принятиюответственных решений, поэтому говорить в российском контексте о маломбизнесе как источнике инноваций рано [Овчинникова А.В., 2012].Не менее важным аспектом развития малого бизнеса, помимо ментальности,является сложившаяся в стране культура предпринимательства23.
На наш взгляд,будет преувеличением характеризовать ее как экономический рационализм,Менталитет – информационный феномен, связанный с подсознанием и отражающий «гиперличность народа».Последняя формируется под воздействием среды обитания и жизнедеятельности народа [Медведев В., 1997]23Организационная культура предпринимательства – это комплекс взаимодействующих неформальных иформальных институтов, включающих опыт прошлого и настоящего, структурные характеристики, взглядыруководителей, правила и нормы хозяйствования поведения конкретной фирмы [Томилов В.В., 2000]22273высокую инновационность, разнообразие моделей экономического поведения,ориентацию предпринимателей не только на индивидуальные, но и наинституциональные ценности, высокую культуру партнерских отношений,ориентированность предпринимательской культуры на строгое соблюдениедействующих правовых норм [Рассказова Н.В., 2010, с.55-56].
По сути, это идеал,который должен на протяжении длительного времени закладываться в гражданахРоссийской Федерации. Культура бизнеса России претерпела колоссальныеизменения, начиная с 90-х гг., но до сих пор она характеризуется низкойдоговорной дисциплиной, внеэкономическими решениями, двойственностьюрешений в зависимости от «приближенности» к власти, родственных связей,коррупцией, системой «откатов», низким уровнем экономических знаний,глубокой социальной дифференциацией [Овчинникова А.В., 2012].Формированиеновойментальности,культурыпредпринимательства,реализация инновационного потенциала приведут к изменению российскойинституциональной среды, так как в рамках новых форм экономическогоповедения требуется совершенно иной набор институтов, определяющих нормы иправила поведения хозяйствующих объектов в новой ресурсно-инновационнойсистеме хозяйственной деятельности.Основными внутренними факторами формирования потенциала малыхпредприятий в современных условиях являются:гибкость – адаптация к быстро изменяющейся внешней среде;инновационность – генерирование новых идей, продуктов, технологий;компетентность – специализация предприятия на своих исключительныхвозможностях, технологиях;селективность – способность предприятия из множества параметровпотребительского спроса выделять его ключевые факторы и формироватьсобственные рыночные ниши;глобальность–функционированиепредприятиятерриториальных границ [Овчинникова А.В., 2012].вненациональных274Первый внутренний источник роста потенциала малого бизнеса – это егогибкость.
Любое предприятие – это открытая система, состоящая из множестваэлементов, формирующихся под воздействием внешней среды. Современноебизнес-окружениехарактеризуетсявысокимуровнемконкуренции,изменчивостью потребительских предпочтений, коротким жизненным цикломтоваров, технологий. Это отражается в масштабах деятельности предприятия,новыхподходахменеджмента,организациипроизводства,маркетинга[Овчинникова А.В., 2012].Данные факторы являются отражением внутренней среды предприятия,поэтому задача каждого менеджера – найти такое сочетание внутреннихэлементов компании (целей, структуры, задач, технологий, людей), которые быобеспечили конкурентоспособность предприятия на рынке.На современном этапе российские предприятия представляют собойпроекцию зарубежных технологий 50−70-летней давности: процессный подход куправлению,менеджменткачества,матричныеструктурыуправления,бюджетирование, сбалансированная система показателей, контроллинг и т.д.
Этоэффективные методы и инструменты управления, но инновационные рынкитребуют совершенно иного подхода, иной системы отношений.Скорость адаптации предприятий к внешней среде повышается за счетсоздания гибких органических организационных структур. Данные структурыхарактеризуются отсутствием четких вертикальных и горизонтальных связей,представляют сложную систему разнообразных элементов: профессиональнойструктуры, уровня знаний, возрастов, полов, мировоззрений, религий.
Структурапредприятия, его персонал являются отражением своих клиентов, для кого ониработают. Это обусловливает размер современного предприятия не более 60человек, в идеале 10−15. Данный подход к управлению реализуется черезпроектные, кросс-функциональные, трехмерные организационные структуры,через глубокую внутреннюю диверсификацию, которая дает большую творческуюсамостоятельность бизнес-единицам [Овчинникова А.В., 2012].275На современном этапе большинство российских компаний не готовы квнедрению органических структур управления, так как это подразумеваетгибкость мышления, как руководителей, так и всего персонала. Исходя из этого,менеджмент отечественных предприятий должен сочетать в себе достаточножесткие вертикальные и горизонтальные связи с возможностями для творческойреализациисотрудников.необходимоуменьшитьДляувеличенияколичествоскоростивертикальныхпринятиязвеньевирешенийувеличитьколичество сотрудников на одного руководителя.
Такой подход способен создатьтворческую среду в укрупненных подразделениях, дать возможность проявитьсянеформальным лидерам, стимулировать проектную работу в группах внутриподразделения.Основнымэлементомгибкостикомпанииявляютсятворческий,инновационный потенциал ее сотрудников, их способность к креативномумышлению, нестандартному решению задач. Люди, идеи являются источникомосновной добавленной стоимости как самих предприятий, так и продукции,которую они производят [Овчинникова А.В., 2012].Среда и воспитание определяют, насколько человек раскрыл своипотенциальные возможности, приступая к профессиональной деятельности.Способности к творческому и нестандартному решению задач не берутся из ниоткуда, их необходимо постоянно тренировать, давать возможность импроявиться, начиная с дошкольного образования и заканчивая вузом.
Сейчас ужене нужны трудовые ресурсы, выполняющие стандартные операции, так как ихвыполняют машины [Овчинникова А.В., 2012].Раскрытие творческого потенциала сотрудников через дополнительноеобучение, среду организации является задачей руководителей предприятия.Знания и компетенции сотрудников являются полезными для предприятия тольков том случае, если удается создать такую среду, где знания, навыки, уменияодного сотрудника трансформируются во всеобщее знание фирмы. Это оченьсложная задача менеджмента – активировать в организации не только стремление276к саморазвитию сотрудников, но и стимулировать процесс обмена информацией[Овчинникова А.В., 2012].Вторымвнутреннимисточникомповышенияпотенциаламалогопредприятия является его инновационность, которая проявляется в разработкестратегии, скорости реакции на потребности рынка, организации процессов напредприятии, умении создавать новый спрос.Инновационныйпотенциал предприятия–этов первую очередьсовокупность способностей, знаний, опыта его сотрудников.
На аутсорсингможно отдать процессы, технологии, но инновационность – нет, это духкомпании, его невозможно позаимствовать [Овчинникова А.В., 2012].Инновационный потенциал малого бизнеса – это такая совокупностьматериальных, финансовых, трудовых, информационных ресурсов, общественныхконтрактов24, которая воплощена в способности предприятия к инновационнойдеятельности для создания, реализации, внедрения как внутри предприятия, так инарынкеновыхпродуктовуслугилитехнологическихпроцессов[Ovchinnikova A.V., 2012].Инновационныйпотенциалмалогопредприятиявключаетвсебя:подразделения, отвечающие за инновационную деятельность; трудовые ресурсысоответствующейквалификации;финансовыересурсы;технологическуюоснащенность; общественные контракты [Овчинникова А.В., 2012].Но наличие всех этих элементов не обеспечит инновационный прорывпредприятия, самое главное, чтобы на основе ресурсного обеспечения удалосьсоздать среду организации, способную к постоянному воспроизводству знания.Этому способствует менеджмент, чьей ведущей компетенцией является развитиеиндивидуальногосамообучающейсяпотенциалаикаждогосаморазвивающейсяработника.внутреннейПоддержаниесреды,атакжеинтеллектуального капитала предприятия позволяет постоянно участвовать вразработках24продукции,базирующейсяОбщественные контракты – взаимодействиеобщественными организациями.снаНИОКР,ипреобразовыватьдругими предприятиями, научнымиучреждениями,277интеллектуальный капитал в акционерную собственность.
Особая роль малыхпредприятий в инновационных процессах с учетом их классификации, как ифункции малого бизнеса, отражены в исследованиях [Коростышевская Е.М., 2012;Валдайцев С.В., Молчанов Н.Н., Пецольдт К., 2011; Чеберко Е.Ф., Казаков В.А..2012; Казанцев А.К., Леора С.Н., Никитина И.А., Фирсова С.А., 2010].Третий источник – компетентность.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
