Диссертация (1145517), страница 52
Текст из файла (страница 52)
Проанализированные российские фирмы в некоторойстепени знакомы с феноменом управления талантами, несмотря на то, чтоуправление талантливыми сотрудниками не полностью интегрировано всистему управления человеческими ресурсами и в стратегию бизнеса вцелом. Также, полученные данные говорят о том, что компании делаютособый акцент на практиках развития высокопотенциальных сотрудников.Была выявлена сильная заинтересованность ИТ-организаций в участии ипроведении различных программ развития, форумов, олимпиад и другихмероприятий для студентов и выпускников; при этом для привлечения303талантов и развития своего кадрового резерва практика сотрудничества стехническимикафедрамиобязательнымиэлементомкрупнымисистемыуниверситетамиуправленияявлялосьталантливымисотрудниками. Кроме того, гибкие условия труда и инновационнаякорпоративнаякультура,такжекакирасширениевозможностейсотрудников, можно рассматривать как свойственные ИТ отрасли.
Вроссийских ИТ-компаниях процессы развития талантов выступали вкачествеосновногоинструментадляпривлеченияиудержаниявысокопотенциальных сотрудников.Анализ практик управления талантливыми сотрудниками в китайскихИТ-компаний показал, что фирмы не недооценивают серьезность проблемы«утечки кадров», но при этом понимают важность внедрения практикуправления талантами. Высококонкурентная отрасль ИТ непосредственноприводит к перевесу практик удержания ключевых сотрудников (щедрыекомпенсации и награды, дополнительное медицинское страхование,комфортное рабочее место и т.д.). При этом в китайском контекстепрограммы развития талантов нужно рассматривать скорее в качествеинструментаудержаниясотрудников,посколькуотсутствиетакихвозможностей может привести к тому, что сотрудник покинет компанию впользу той, которая предложит более широкий спектр программ обучения[Hartmann и др., 2010].
Кроме того, философия управления, основанная наконфуцианскихценностях(гармония,уважениеидоверие),пропагандировалась в каждой китайской компании из нашей выборки потенциальные сотрудники должны быть осведомлены о комфортной идружественной атмосфере, созданной организацией, не говоря уже оразличных инициативах для семей сотрудников, программах социальнойзащитыит.д.Описанныйподходкуправлениюталантливымисотрудниками в целом доказал, что конфуцианство является одним изосновных факторов, влияющих на управленческие практики [VorhauserSmith, 2012].
В частности, из-за постоянной конкурентной борьбы и304необходимости организаций занимать ведущие позиции на рынке с точкизрения технологий и инноваций, роль выявленных в первом направлениианализа факторов, а также давление на отделы персонала значительноусиливались в контексте ИТ.Тем не менее, система управления талантливыми сотрудниками виндийских ИТ-компаниях была достаточно хорошо развита. В нейуделялось большое внимание как привлечению, так и развитию иудержанию талантов.
Индийские организации оказались более открытымик западным практикам управления талантливыми сотрудниками [Warner,Goodall, 2009], что может быть связано с индивидуалистическим подходомк построению карьеры [Rao, 2004; Sharma и др., 2008]. Рассмотренные намикомпании имели либо специализированное направление по управлениюталантами внутри самого отдела персонала, либо отдельное подразделениепо работе с талантливыми сотрудниками. Вопрос о привлечении талантовхарактерен для большинства компаний, в соответствии с их стратегиейразвития талантов. Индийские компании использовали различные каналысвязи для привлечения потенциальных сотрудников (через социальные сетии форумы) и создания своего кадрового резерва. Они, также как икитайскиефирмы,предлагалищедрыекомпенсацииинаграды,содействовали созданию и поддержке инновационной среды, используя всвоих лозунгах слова: творчество, доверие, равенство и уважение.В результате, выявленные ранее практики управления талантливымисотрудниками компаниях из отрасли ИТ [Chapke, 2011] действительноиспользовались в организациях из нашей выборки, однако был обнаруженряд особенностей, связанных с контекстом развивающихся рынков: (1)почти все ИТ-компании, действующие в России, Китае и Индии, ставилицель как можно раньше привлечь внимание потенциального работника,начиная со старших классов средней школы и первого года обучения вуниверситете; (2) программы обучения персонала были направлены напостоянное развитие специфических навыков и компетенций (возможности305удаленного обучения); (3) в ИТ-фирмах существовала определеннаякорпоративная культура, неформальная и способствующая интенсивномуобмену знаний; (4) для более эффективного управления талантамииспользовалисьразличныекомпьютизированныеплатформы;(5)сотрудничество с научными кругами (чаще, технические университеты)использовалось в качестве основного канала связи для привлеченияпотенциальных талантливых сотрудников.Различия в практиках управления талантливыми сотрудниками вроссийских, китайских и индийских компанияхКакбыловыявленовобсуждениипервогонаправленияисследования, система управления талантливыми сотрудниками уникальнадлякаждойкомпании,приэтомкультурные,организационные,институциональные, промышленные и индивидуальные особенности,являются основными факторами, влияющими на практики управленияталантами [Cooke и др., 2014; Schuler, 2015].
С точки зрения ИТ-индустрии,доступкопределеннымресурсамивозможностям,уровеньгосударственной поддержки самой отрасли, а также средний уровеньобразования определили основные различия в практиках управленияталантливыми сотрудниками в России, Индии и Китае. Так же, как Д.Флинн, Э. Эдди, С. Танненбаум [Flynn и др., 2006], мы наблюдали за тем,как контекст страны влиял на процесс развития талантливых сотрудников иподдержание обучающей среды в организации.Исследуя российские ИТ компании, было выявлено, что фирмы впервую очередь тратили свои ресурсы на развитие требуемых организацией«жестких» навыков у выпускников высших учебных заведений, посколькутехнические университеты пока не способны их развить. Пытаясь найтиобъяснения этому феномену, мы обратились к теоретическому обзору,который в качестве одной из главных причин использования тех или иныхпрактикназвалчастичноеобрушениесистемыпрофессиональногообразования в 1990-е годы [Holden, Vaiman, 2013].
Помимо этого, высшее306руководство компаний выделило две основные проблемы: нехваткапрактических знаний и опыта у работника, а также трудность обнаружения,привлечения и создания разнообразного резерва талантливых сотрудников.С этой точки зрения, сильно поощрялись такие инициативы российскихИТ-компаний, как участие или организация специализированных дляотрасли мероприятий (соревнования, чемпионаты, олимпиады и форумыдля молодых талантливых кадров).В китайских же компаниях главная трудность - удержаниевысококвалифицированных рабочих. Для решения данной проблемы,фирмы готовы были отправить своих лучших сотрудников в зарубежныеуниверситеты, ведь полученные заграницей знания и опыт высоко ценятсяв Китае, а хорошее образование считается атрибутом элиты общества[Cooke и др., 2014, с.
228]. Это доказало, что наличие возможностейразвития талантов выступает в качестве основного способа удержанияключевых людей в китайских организациях. Тем не менее, проведенныйнами анализ китайских компаний показал, что ряд других факторов, такихкак маленькая заработная плата в сравнение с западными конкурентами,может оказать отрицательное влияние на нематериальные показатели,связанные с человеческими ресурсами. Это означает, что предоставлениесотрудникамвышеупомянутыхвозможностейразвитиястановитсябессмысленным - данная практика не сможет гарантировать, что сотрудникпродолжит свою работу в компании. В результате, для конкурентногопреимущества фирмам приходилось предлагать более широкий спектрпрограмм: награды и компенсации, различные формы материальноймотивации сотрудника, льготы по оплате медицинских услуг, и т.д.
С этойточки зрения, российские компании проявляли меньший интерес к такимпрактикам - компенсационный пакет достаточно стандартизирован и, какправило, состоял только из дополнительного медицинского страхования.Ещеодноразличиекоснулосьмногообразиярабочейсилы(выступало в качестве практики по удержанию талантов). Мы наблюдали,307что в российских организациях не особо уделяют внимание данномувопросу - с точки зрения национальности, гендерной идентичности,возраста, и образования, по сравнению с китайскими и индийскимикомпаниями, фирмы практически никак не содействовали развитию даннойпрактики. Наконец, в Индии, как бывшей британской колонии, высокийпроцент англоговорящих, что является большим преимуществом в ИТотрасли.На основе проведенного качественного анализа ниже представленатаблица, учитывающая теоретическую основу исследования [Farrell, Grant2005; Sharma и др., 2008; Cappelli, 2008; Holden, Vaiman, 2013; Cooke и др.,2014], а также полученные в результате эмпирического исследованияданные (таблица 34).Таблица 34 – Сравнительный анализ практик управления талантливымисотрудниками в российских, индийских и китайских компанияхПрактикиуправленияталантливымисотрудникамиУровеньосведомленностии интереса куправлениюталантливымисотрудникамиПриоритетныепрактикиуправлениякомпанияхПривлечениеталантов:НаличиестратегическогокадровогорезерваПривлечениеталантов: Наборперсонала наРоссияКомпанииИндияКитайНизкийСреднийСреднийРазвитие иобучениеУдержаниеУдержаниеДаДаДаДаДаДа308ранних стадияхкарьерыПривлечениеталантов:Наличиепрограмм длявыпускниковПривлечениеталантов:Наличиесовместныхпрограмм суниверситетамиПривлечениеталантов:участие вкрупных ИТмероприятияхОценкаэффективности:УправлениекомпетенциямиОценкаэффективности:НаличиеассессментцентраOбучение иpазвитиеталантoв:Уpoвень знанияанглийскoгoязыкаOбучение иpазвитиеталантoв:Навыкимежличнoстнoгooбщения(качествoбизнесoбpазoвания)Oбучение иpазвитиеНетДаНетДаНетНетДаНетНетДаДаДаДаДаДаСреднийВысокийНизкийНизкоеСреднееСреднееНизкийСреднийНизкий309талантoв:базoвый уpoвеньпoдгoтoвкиспециалистoвOбучение иpазвитиеталантoв:НаличиесoбственнoгoкopпopативнoгoунивеpситетаOбучение иpазвитиеталантoв:Наличиевoзмoжнoстей пooнлайн и/илиудалённoмуoбучениюOбучение иpазвитиеталантoв:Наличиепаpтнеpскихсвязей сунивеpситетамиКонтекст ИТ:Интенсивностьобмена знаниямив компанияхКонтекст ИТ:УровеньразвитоститехнологическойинфраструктурыкомпанийУдержаниеталантов:Влияниевнешнихфакторов науровеньДаДаНетДаДаДаДаДаДаВысокаяВысокаяВысокаяВысокийВысокийСреднийСильноеСильноеСильное310удержанияталантливыхсотрудниковУдержаниеталантов:Необходимость вбезопасномрабочем местеУдержаниеталантов:Степеньмногообразиерабочей силыУдержаниеталантов имотивация:Вознаграждениепо результатамработыУдержаниеталантов:уровеньрасширениявозможностей иправ рабочихУдержаниеталантов:Вовлечениечленов семьи вкорпоративнуюжизньСредняяСильнаяСильнаяНизкаяВысокаяСредняяДаНетДаВысокийСреднийСреднийНетДаДаУдержаниеСтандартный Специализированный Специализированныйталантов: Видкомпенсаций инаградИсточник: составлено авторомПриведенныйсравнительныйанализявляетсяпервымисследованием, предлагающих обзор практик управления талантливымисотрудниками в контексте развивающихся рынков с точки зрения311отраслевой специфики и локальных особенностей (культуры, структурыобщества и экономического аспекта).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
