Диссертация (1145517), страница 53
Текст из файла (страница 53)
Согласно Р. Шулеру [Schuler, 2015]отраслевые характеристики также как и макроэкономические факторы икультурное наследие, влияют (положительно или отрицательно) напривлечение,развитиеиндивидуальном,полученныеиудержаниеорганизационномрезультатысталантовинатрехнациональном.существующимиуровнях:Сравниваяэмпирическимиисследованиями и сопоставляя фирмы из разных развивающихся рынковдруг с другом [Holden, Vaiman, 2013; Cooke и др., 2014], данноенаправление исследования было посвящено изучению особенностейуправления талантливыми сотрудниками в контексте определеннойотрасли.Основной задачей данного исследования являлось выявлениефакторов, влияющих на практики управления талантливыми сотрудникамив ИТ-фирмах из развивающихся стран, и определение особенностей иразличий данных практик в контексте ИТ-сферы. Таким образом, беря врасчет контекст страны, первым вкладом данной работы являетсяпонимание особенностей управления талантливыми сотрудниками вроссийских, индийских и китайских компаниях в соответствии сисследованиями Н.
Холдена и В. Ваймана, Т. Шармы и Ф. Кука [Sharma идр., 2008; Holden, Vaiman, 2013; Cooke, 2008, 2013].В работе проиллюстрировано существенное влияние культурноисторическогофакторанапрактикиуправленияталантливымисотрудниками: высокий уровень дистанции власти в Китае, России иИндии, индийская кастовая система и дискриминация в отношенииженщин. Выявлено, что многие ИТ-компании из развивающихся рынковвоспринимают внешний набор персонала как дополнительный риск,особенно адаптацию новых сотрудников к корпоративной культуре. Нашеисследование подтвердило, что в большинство компаний акцентируютвнимание на раннем наборе и продвижении талантливых сотрудников как312раз для уменьшения этого риска и увеличения конкурентоспособностиорганизации в отрасли.Коммунистическое прошлое Китая и России по-прежнему сильновлияет на скорость развития бизнеса, что затрудняет интеграцию системыуправления талантливыми сотрудниками в стратегию бизнеса.
В России,например, долгое время отсутствовало качественное управленческоеобразование. Также, страна не была полностью интегрирована в мировуюэкономику, в то время как Китай уже долгое время являлся активнымигроком на мировой арене. В свою очередь, Индия до сих пор страдает отбедности и демографического кризиса.Фирмы из развивающихся стран и их практики управленияталантливыми сотрудниками в значительной степени зависят от внешнихфакторов(экономических,политическихиэкологических),неподдающихся прямому контролю со стороны организаций.
В первуюочередь, речь идет о геополитической нестабильности, которая пагубносказывается на деятельности компаний: резкое снижение инвестиций,дополнительные корпоративные издержки и т.д.Рассматриваяособенностипрактикуправленияталантливымисотрудниками, из-за жесткой конкурентной борьбы за человеческиересурсы, общая черта ИТ-компаний - привлечение и предварительныйнайм стажеров и выпускников ведущих технических вузов, а такжепобедителей чемпионатов и активных участников профессиональныхфорумов.
Из-за специфики отрасли ИТ-организации вынуждены внедрятьтакие практики управления талантами, которые бы обнаруживали ипривлекали лучших сотрудников в кратчайшие сроки. При этомзарекомендовавший себя бренд работодателя также позволяет компаниивыбирать и удерживать лучших специалистов. Принятые же на работусотрудники сразу включаются в кадровый резерв организации. Однаконаше исследование показало, что в развивающихся странах существуетсерьезная проблема с недоподготовкой специалистов - ИТ-компании не313могли рассчитывать на то, что выпускники обладают необходимыми дляработы навыками и компетенциями.
Само по себе количество техническихвыпускников довольно небольшое и лишь немногие из них готовы к работепо специальности, что является следствием слабой профессиональнойподготовки. Компании отмечали, что чаще всего программа и стандартобучения в технических университетах отстают от мировых, а такжеподчеркивали, что у студентов недостаток практического опыта. Крометого, для повышения эффективности и расширения возможностейсотрудников, высшее руководство стремилось улучшать технологическуюинфраструктуру компании, поддерживать более неформальные условиятрудаиинновационнуюкультуру.Спомощьюспециальныхобразовательных платформ лучшие сотрудники имели безграничныйдоступ к различным обучающим и развивающим программам, чтопозволяло им строго следовать своим индивидуальным планам развития.Такие платформы предоставлялись корпоративными университетами и их«инновационными лабораториями».
Таким образом, перечисленные вышеинициативы обеспечивали постоянный доступ к внешним знаниям иподдерживали непрерывное развитие и рост сотрудника, а открытая инеформальнаяатмосферастановиласьнеотъемлемойчастьюкорпоративной культуры.Страны с растущей экономикой обладают рядом особенностей, что всвою очередь сказывается (положительно или негативно) на практикиуправления талантливыми сотрудниками.
В частности, основная спецификаРоссии - это культурное наследие советской эпохи, заключающаяся впротивостоянии западным тенденциям в менеджменте [Holden, Vaiman,2013; Latukha, 2015]. В сравнение, традиционно строгая иерархия иразвитые индивидуалистические тенденции в Индии, подразумеваютпрограммы для обеспечения равных возможностей и условий для всехсотрудников [Sharma и др., 2008]. Китайские организации, в которыхобразование и традиционные, в частности семейные, ценности играют314особо важную роль для персонала, создали такие условия, при которыхповышалась роль лояльности к компании для удержания сотрудников[Cooke и др., 2014]; это влекло за собой привлечение новых кадров.Прирассмотрениитретьегонаправленияисследования,быловыявлено, что помимо базового оклада и системы бонусов, ИТ-компании изразвивающихсярынковотличалисьболеегибкимподходомкматериальной и нематериальной мотивации (материальные вознаграждениябыли напрямую связаны с достигнутыми компанией результатами, причемособое внимание уделялось мотивации топ-менеджмента), внедряя менеетрадиционные практики по привлечению, развитию и удержанию наиболеезначимых сотрудников, что в долгосрочной перспективе приносилоопределенныерезультаты(организационныйростприидостижениистратегическихстимулированиецелейиндивидуальныхикорпоративных достижений).
В основном, это коснулось компаний,ведущих деятельность в Китае и Индии, которые, как правило, делалисильный акцент на социальных программах, связанных с заботой осохранении здоровья сотрудников, а также вовлечением семей вкорпоративную жизнь.
Также, по сравнению с российскими фирмами,китайские и индийские отличились присутствием широчайшего спектрапрактик, направленного на управление многообразием рабочей силы:возраст, раса, пол, дееспособность, этнические различия, вероисповедание,сексуальнаяориентация,образованиеиэкономическоеположениеработников не учитывались при наборе, обучении и эффективномиспользовании ключевых кадров. В этом плане, у российских ИТорганизаций развитие талантов имело более высокий приоритет и наличиекорпоративных центров для развития карьеры, навыков и компетенций,сотрудничество с высшими учебными заведениями, а также спонсированиеИТ-мероприятий выполняли ключевую роль в привлечении и удержаниисотрудников. Стоит также отметить, что для ИТ, как для быстроразвивающейсяинаукоемкойотрасли,знаниеанглийскогоязыка315сотрудникамиорганизации,оказалосьпосколькуоднимизключевыхкомпании,дляпараметровсохраненияуспехаконкурентногопреимущества, необходимо оставаться в курсе последних тенденций вотрасли.Проанализированныеосновныеподходыкуправлениюталантливыми сотрудниками в контексте России, Индии и Китая иизученное влияние отраслевых факторов на практики привлечения,развитияиудержанияталантоввнеслизначительныйвкладвсуществующий пул исследований практик управления талантливымисотрудниками.
На основе сравнительного анализа компаний из трехразвивающихся стран, проведенное исследование расширило пониманиефеномена управления талантливыми сотрудниками в целом, а такжерассмотрело основные особенности и различия в применяемых практикахуправления талантами в российских, индийских и китайских ИТкомпаниях.Полученныеуспешностьвыводыреализацииотносительнопрактикпофакторов,управлениюопределяющихталантамивразвивающихся странах, позволяют показать практическую ценностьданного исследования: главным приоритетом организации должна бытьэффективная интеграция системы управления талантами с корпоративнойстратегией. При разработке этой системы в качестве долгосрочнойглобальной стратегии бизнеса, организациям необходимо учитывать каккультурные, социальные, правовые, политические и экономическиеособенности, в котором они ведут свою деятельность [Tarique, Schuler,2010], так и особенности индустрии [Schuler, 2015], которые, в своюочередь, создают дополнительные барьеры и специфические условия,адаптация к которым играет значительную роль.
Важно также отметить,что при использовании тех или иных практик управления талантливымисотрудникамируководителям именеджерам поперсоналу нужнопонимать, что даже небольшие изменения в отношении практик316привлечения, развития и удержания талантов могут положительносказаться на результативности деятельности компании.Результаты данного исследования открывают возможности длядальнейшегоанализаособенностейуправленияталантливымисотрудниками. Как было выявлено в теоретической части, различныетемпы развития практик управления талантами в компаниях из России,Китая и Индии, вероятнее всего, можно связать с различными темпамиэкономического и демографического роста (за одинаковый промежутоквремени) в этих трех странах, однако рассмотрение влияния такихфакторов на управление талантливыми сотрудниками является важнозадачей будущих исследований.
Другое потенциальное ограничение - самаИТ-отрасль, состоящая из более мелких секторов. Каждый из них, сосвоими особенностями и спецификой, может влиять на реализациюпрактик управления талантливыми сотрудниками.5.3. Определение взаимосвязи практик управления талантливымисотрудниками и поглощающей способности российских компанийНа основании разработанной модели исследования, описывающейвзаимозависимостьмеждупрактикамиуправленияталантливымисотрудниками, результатами деятельности компаний и способностьюкомпаний приобретать, поглощать, усваивать, и трансформировать знания,было поведено эмпирическое исследование, определяющие указанныевыше взаимосвязи.Методология исследованияДaнныедляисследoвaнияпoлученыспoмoщьюoпpoсoв,пpoвoдимых в 2014-2016 гoду в poссийских кoмпaниях.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
